Référentiel de Compétences Direction de Projet A, B, C, D Concepts clés 60-62 rue du Faubourg Saint-Martin 75010 tél : +33 (0)1 55 80 70 67 / fax : +33 (0)1 55 80 70 69 Description des éléments certification@afitep.fr Annexes www.afitep.org rubrique certification Compétences contextuelles Compétences Compétences comportementales techniques Le regard de la compétence AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 1 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1 Les Concepts Clés Le but de ce chapitre est de décrire un nombre limité de concepts clés nécessaires pour une compréhension de l'ICB. Chaque élément de compétence, comme décrit dans le Chapitre 4, contient une description de l'élément de compétence lui-même. 2.1 Compétence La compétence a ses origines dans le mot latin ' Competentia 'qui signifie "est autorisé à juger" aussi bien que "a le droit de parler" ; donc le monde n'a pas tellement changé à ce propos. Nous cherchons des managers de projets compétents pour orchestrer les activités de projets. De plus en plus, les descriptions de compétence et la gestion de compétence ont changé la gestion des Ressources Humaines dans beaucoup d'organisations. n o ée c s u n e l e o n i a c s d t u e p ro n ls d pi e e d x éi c s e s ai U ec mp tn ee t ne s mb d c n a s n e , ' t d s es n ee , ' t d s t ' p r n e t l a t u e e pertinentes nécessaires pour réussir dans une certaine fonction. Pour aider des candidats à se mesurer et se développer et à aider les assesseurs à juger la compétence d'un candidat, cette compétence est décomposée en domaines de compétence. Chaque domaine contient des éléments de compétence qui couvrent les aspects de compétence les plus importants dans le domaine particulier. Dans la troisième version de l'ICB, il a été décidé de décrire un management de projet efficient dans trois domaines : - Le domaine des compétences techniques - pour décrire les éléments fondamentaux de compétence de management de projet. Ce domaine couvre le contenu de management de projet, quelquefois appelé les éléments solides. L'ICB contient 20 éléments de compétence technique. ème ' TT Py A L F IE a rajouté un 21 élément. - Le domaine des compétences comportementales - pour décrire les éléments de compétence personnels de management de projet. Ce domaine couvre le comportement et les aptitudes du responsable de projet. L'ICB contient 15 éléments de compétence comportementale. - Le domaine des compétences contextuelles - pour décrire les éléments de compétence de management de projet liés au contexte du projet. Ce domaine couvre la compétence du responsable e ' g n me et sa de projet dans la gestion des relations avec les organisations fonctionnelles d lra io s capacité à opérer dans un organisation orientée projet. L'ICB contient 11 éléments de compétence contextuelle. Ces trois domaines sont représentés au sens figuré dans le regard de la compétence, voir photo 1.1. 2.2 Elément de compétence Chaque élément de compétence dans chaque domaine est décrit du point de vue de la connaissance et de l'expérience exigée. Après une description générale mentionnant le sens et l'importance de l'élément de compétence, il est décomposé en étapes de procédé possibles pour aider le candidat aussi bien que l'assesseur à comprendre comment l'élément de compétence peut être appliqué dans un projet et des thèmes traités pour faciliter davantage la lecture et la recherche Internet. La connaissance et l'expérience exigées à chaque Niveau IPMA sont décrites dans les énoncés de compétence clé par niveau. Il y a encore une section « relations principales » qui énumère les éléments de compétence qui lui sont i . e é me t d o ée c o ot na o td n l es e te ' évaluation, également soutenus é é e ls L s l ns ec mp tn ec mp r me tl s n, a sap rp cv de i une a d s a e d n n é c r p n a t u c mp r r é e e ns d q a o p s u c mp r p r e p i s ' o c s ors o d n a x o otme t a é u t p o éa x o otme t n c si n e ns é e sa tt amélioration. Les questions que l'on peut poser sur des éléments de compétence individuels sont : Q : N'y a t-il pas un chevauchement entre les éléments de compétence ? . u S ln o s èe u e l ns e o ée c o ve t n o i , y ua n i b me t . ' d s é n l ét e R O i io c n i r q el é me t d c mp tn ec u rn u ed ma e i a r i va l n chevauchement. Q. Tous les éléments de compétence sont-ils égaux entre eux? R. Tel est supposé être le cas, mais une situation de projet ou un type spécifique de projet peut rendre plus cruciaux et n l ns e o ée c . oe q 'e t o s l e r v r l d i rtr u e o n i a c s o r as é i b c r i é me t d c mp tn e Àn tr ul s p sied t u e p s eléaueo d c n a s n e p u o u tt s certains éléments de compétence que pour d'autres. Q. Un élément de compétence peut-il me fournir des conseils sur la façon de réaliser un projet ? AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 2 sur 136 ElementclesNCBV3vd A. Non, le NCB n'est pas un livre de cuisine sur la réalisation des projets. Cependant, la description des étapes possibles de procédé peut aider le candidat à appliquer et exécuter une compétence. Les thèmes traités aident le candidat à trouver de la littérature pertinente pour en apprendre plus sur l'élément de compétence. ' s mb e 4 l ns e o ée c o t o s éé c mmeéa t c r el d sr t nd ma a e n e e L n e l d s 7é me t d c mp tn es n c n i rs o é d e po tn l oeu d a e ci i u n g me t professionnel de projet. 2.3 Base de Compétence ' MA e o e u l rt u s ti i t n ' vo 0 so i i s ai a s e n g me t e rj e I s q LP rp s s re pai e e l lai d n i n4 a s c t n n t n l d ma a e n d po t t ' c o e r mp ao o e e ai a s C l i i ul s p sie 'o e d s l ns o ré o de o e a gf e i b au é respecte les différences culturelles n t n l . e s n i q 'e t o s l d j tr e é me t p u rp n r à des contraintes techniques ou intégrer toute différence culturelle. L'IPMA garantit aussi que les certificats IPMA délivrés dans un pays sont valides partout. Cela exige une base solide pour l'harmonisation des systèmes de certification nationaux.. Le personnel de management de projet devrait être capable de manager avec succès dans d'autres organismes, d'autres secteurs de l'économie et dans d'autres pays. Pour prendre en compte cet équilibre d'intérêts, l'ICB est considéré comme la partie obligatoire autorisant plusieurs y 'o s p au. t ed j t Ajouts de Base de compétence de Ajouts de ' sc tn lso i i a ao I ' l MAV ri 30 P es n . o ' sc tn a lso i iao membre membre Figure 2.1 ICB et ajouts 2.4 Niveau de Compétence ' MA I L P a défini quatre niveaux de compétence : - Au niveau A de lP I ' MA: le candidat doit avoir démontré avec succès l'utilisation des éléments de compétence dans la coordination de programmes et/ou de portefeuilles; encadré des responsables de programme et/ou des projet dans leur développement et dans l'utilisation des éléments de compétence ; été impliqué dans la mise en oeuvre des éléments de compétence ou de la méthodologie pertinente, des techniques ou outils dans des projets ou des programmes ; contribué au développement de la profession de responsable de projet en publiant des articles ou en présentant des documents sur ses expériences ou en exposant de nouveaux concepts. - Au niveau B de lP I ' MA: le candidat doit avoir démontré avec succès l'utilisation des éléments de compétence dans les situations complexes de projet. Le candidat a également encadré des responsables de (sous) projet dans leur application et mise en oeuvre de la compétence. - Au niveau C de lP I ' MA: le candidat doit avoir démontré avec succès l'utilisation de l'élément de 'r êe compétence dans les situations de projet de complexité limitée. Le candidat peut avoir besoin d t encadré dans la poursuite du développement de l'élément de compétence. - Au niveau D de lP I ' MA: seule la connaissance liée à l'élément de compétence est évaluée (par examen écrit). Le processus de certification et les critères pour la certification à chaque niveau IPMA sont décrits dans le chapitre 3. Les connaissances spécifiques et les critères comportementaux de chaque élément sont décris au chapitre 4. 2.5 Les critères de taxonomie La taxonomie de compétence est graduée selon une échelle allant de 0 à 10 pour la connaissance aussi bien que pour l'expérience. Cette graduation se fait pour chaque élément de compétence comme suit : - 0 signifie que le candidat n'a aucune connaissance et/ou expérience - 1 à 3 signifie que le candidat a un niveau bas de connaissance et/ou expérience AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 3 sur 136 ElementclesNCBV3vd - 4 à 6 signifie que le candidat a un niveau moyen de connaissance et/ou expérience - 7 à 9 signifie que le candidat a un haut niveau de connaissance et/ou expérience - 10 signifie que le candidat a une connaissance et /ou une expérience exceptionnelle Le niveau requis de connaissance ou d'expérience diffère selon le niveau de certification IPMA. Les exigences deviennent plus élevées ou au minimum identiques pour les niveaux IPMA de D à A. n v u o t é e s i me t l é v e (e u a o e fi j u a di r u e s r t s à La connaissance et l'expérience de l'i id s n n c sa e n p s l é s d p is v id s a su q ' l a a i ' a e e d p lu r e méh d s t é u a i c p céd v l r t ' pq e d s to e ) et plus large (avec un à plusieurs différents types de projets pour les niveaux B et A). La taxonomie est développée davantage dans l'annexe 4. 2.6 Evaluation des compétences L'évaluation des 46 éléments de compétence et de tout autre élément de compétence nationale ajouté exige un processus de certification adapté. La connaissance et l'expérience peuvent être évaluées à partir du Curriculum Vitae e ' id d ' a n ci d ' a ai 6 e rs u e 'ee, u a p rd rj , e rfrn e e d i vu n d l d i , elx me é r, elv l t n3 0d gé o d ltlrd rp ot epo td s éée c s t e e t é u o a i e ' ev w l-même (voir le chapitre 3.2, le Processus de Certc t n. ' a ai 3 0d gé i lu t ia t s in e l l tri ee i ai )L v l t n 6 e rsmpq e r s ur f o i é u o i o e personnes qui évaluent les compétences du candidat. Si les trois personnes qui connaissent bien le candidat de différents points de vue positionnent sans aucun doute le candidat à un certain niveau, cela peut aider les évaluateurs. L'efficacité de l'évaluation peut profiter de la méthode appelée STAR. L'évaluateur demande au candidat de décrire t t n s e u a p rd rj q 'a rd id ci a u o s e i t r une Si ai i u d rp ot epo t ul po u , é relTâche que le candidat a du réaliser dans cette situation, quelle Activité il a exécuté dans cette situation et quel Résultat a été obtenu. Cela donne une vue orientée d'un résultat basé sur ce que le candidat a fait pour maîtriser une situation problématique. l ec a g a ié e c rfas l te o i n l Pour garantir'trh n e bi d s etc t i s rc mma d q ed s se s us t n es d maéi t ii ,e a e n é u e a s se r ér g r, u tr l d'examen, et des expériences soient échangés entre associations nationales. 2.7 Le projet, le programme ou le portefeuille Dans le Chapitre 4 3 consacré au domaine contextuel, trois éléments de compétence (3.01 orientation Projet, 3.02 orientation Programme et 3.03 orientation Portefeuille) traitent de la compétence nécessaire du personnel de gestion de projet pour participer à un organisme qui prend en compte ces orientations dans le cadre de son modèle d'organisation. L'élément de compétence 3.04 mise en oeuvre de projet, programme et portefeuille, décrit les n e e i e p u lx c t n e h c n e e oi tt n . g e o compéte c s x é s o r' é ui d c a u ed c s r nai s e o Le présent chapitre a pour but de décrire des définitions du projet, programme et portefeuille ainsi que les corrélations entre ces trois concepts. sn e u a d a d n i a tg d u v e ' MA ' a d a d n i a I u Pour dii u r nc n i t ' n e uAd d P d nc n i t ' n e uBd l MA i s cu i p u l MA d u v e' P l I , e t rc l o r' a P I ' MA l I de garantir qu'il y a de la substance derrière les termes de projet, programme ou portefeuille. Au niveau Ad P , e a d a d i v i nr 'i ai f c e é me t d o ée c a se itg e rj s ' éi r e d t r é ul o i i c n i t o a o mo t lts t nefa ed s l ns ec mp tn ed n l poa ed po t àl tr u d c é l e n i e ' e ra i t n ema e t u s o programmes et/ou des portefeuilles, dans le contexte d n og n ai p r n neet conformément à la stratégie de l'organisme. e t o tn e po rmme a si i q ed s rj s D n l B «p r ful s n i u r Un portefeuille p u c ne id s rga e s u sb n u e po t a s' , ot e i i i n e. C I e e l gf e portefeuille de programmes, un portefeuille de projets, ou les deux. De même un responsable de portefeuille et tout autre terme lié à un portefeuille sont considérés comme incluant programmes, projets ou les deux. 2.7.1 Projet Un projet est une opération limitée dans le temps et en coût pour réaliser un ensemble défini de livrables (produits du périmètre pour réaliser les objectifs du projet) dans les normes de qualité et les exigences prévues. Le management de projet implique typiquement du personnel tel que des adjoints en management de projet, jusqu'aux responsables e rj s e i s Nv u e o e e' d po t s n r ( i a DàBd l MA. o tfi u og n mep u d c e d n mme u d e tu d s I )T ueo , n ra i P s s d e t éi r e o r e r n ic r e projets (Niveau A de l'IPMA) pour manager un projet crucial ou un programme. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 4 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.7.2 Programme Un programme est mis en place pour atteindre un but stratégique. Un programme se compose d'un ensemble de projets liés et nécessite des changements organisationnels pour atteindre un but stratégique et réaliser des gains. Le management de programme implique typiquement des responsables de projet senior ou des directeurs de projets Nv u u e ' e ( i a Bo Ad l MA P I ) 2.7.3 Portefeuille Un portefeuille est un ensemble de projets et / ou programmes, qui ne sont pas nécessairement liés, mais réunis dans un but de contrôle, de coordination et d'optimisation du portefeuille dans sa totalité. Les questions importantes à un niveau de portefeuille sont rapportées à la Direction de l'organisme par le responsable de portefeuille, en même temps que des propositions de solutions. Cela leur permet de prendre une décision sur ce qui devrait être fait sur la base de renseignements factuels. Un organisme peut avoir plusieurs portefeuilles en cours en même temps. Par exemple, il peut y avoir un portefeuille u i a e t d n ra i v a u s a n e uc nrl ' og n mes c mp s n d p s us n é d ra i t no q io t o sec nrl d e t e o o a t e l i r u i s ' g n ai u u s n s u l o t e i c ue t o s o ô r du plus haut niveau de management. De même, chacune de ces unités d'organisation peut avoir ses propres portefeuilles qui sont sous le contrôle du management de cette unité. Le responsable de portefeuille est une fonction permanente dans l'organisation fonctionnelle. Les projets et/ou programmes en cours dans le portefeuille existeront pour un temps limité, alors que le portefeuille lui-même continue ' ie. et o co mpq e y q me t n i c r e po t ( i u e ' es e i i d x trC t fn t ni lu t i e n u d e tu d s rj s Nv a Ad l MA c mb a t pu r e e e P I )o i nl n a connaissance et l'expérience en projets avec l'alignement du portefeuille sur la stratégie de l'organisation. Le responsable de portefeuille doit avoir une haute compétence dans le management de projet. Les principales questions et les différences par rapport à une perspective de management sont présentées dans la a l u .. a es n e ' e o I é r d s rh t s e l a d a d i o c t o si t ul e t t o y C t T b a 21 L V ri 3d l Bd ci e ac éye , t c n i t o d n êr c n c n q 'p u e d i p e d t e e i t avoir des différences dans la pratique. Tableau 2.1 Le projet, le programme et le portefeuille - Les principaux problèmes et les différences Projet Programme Portefeuille ' u Le but d n est de produire des est de réaliser un changement est de coordonner, livrables stratégique o ' timiser et d t aligné dp êe 'r sur la stratégie Vision et stratégie é 'u e Sont liées à ltd de Sont réalisées par un programme Sont alignées et suivies ' u rentabilité d n projet dans le portefeuille Enjeux business u u xl d n Sont souvent e c s ' Sont souvent inclus dans un u u n ec s ' Sont souve t xl d n projet programme portefeuille Changement Est souvent exclu du Est habituellement inclus dans un Est exclu du portefeuille organisationnel projet programme Planning et coûts é 'u e Sont définis dans ltd Sont généralement définis dans la Sont basés sur des priorités de rentabilité et sont stratégie, sont décomposés en et les cibles stratégiques du ' éi r i e n gérables dans un projet projets individuels à l tr u du portefeuille programme AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 5 sur 136 ElementclesNCBV3vd Commentaires Le but d'un projet est de produire les livrables définis dans une étude de rentabilité. Les considérations t tg u s u sb n u e v na e p u lra i r q e s o s aé i e a si i q el a a tg s o r' g n mes n t n frs a s' u ed rna ié E s a é é o tr s é d n ltd e e tbi . n lt conséquence, la stratégie en elle-même n'est pas un problème pour le responsable de projet. Si le projet soutient vraiment la stratégie, il peut recevoir une plus haute priorité par rapport à d'autres projets, ce qui rend la vie plus b e rj , i e rj d i o j r lrr e n e o tn e ' u e e a a ié L e e s facile pour le responsa l d po tma l po t o tu usi e s l l c ne ud ltd d fi bi . e e t o v o é s l t u i s d rj , u s j e t t o t n e responsable de projet n'est pas responsable de la réalisation des enjeux b s e s upo tq i'o tn e s n au a e n ras s a lrganisation une fois le projet livré. r i l g me té lé p r' o Dans la plupart des organismes, le commanditaire propriétaire du projet est responsable de la réalisation des u i s. e rj n é éa me t a p u b t h n e n d n e a e e enjeux b s e s L po t ' g n rl n p s o r u l c a g me t 'organisation ; il peut cependant inclure la formation de personnes pour accomplir leurs rôles d'une façon différente. Si le projet concerne un changement d'organisation, alors le changement à réaliser doit être piloté par la hiérarchie fonctionnelle et non par l'équipe de projet. Lorsque les livrables sont bien définis et spécifiés dès le début, et que l'organisme ne les change pas trop e d n lx c t n u rj , l sa i a o u rj d n l a n r r rv ' o e o v s e e e p n a te é ui d po ta r l lri nd po t a sec l di pé uet dans les coûts est habituellement gérable. Un programme de projets est mis sur pied pour réaliser un but stratégique défini par l'organisme. Pour l'accomplir, ' g n me re n ru e e rj sn ré e d ns o ro ri e po o s e t r lra i cé u go p d po t i ed p n a t p u fun d s rduits/résultats nécessaires pour t n e e u e ee éit s h n e ns é e s i s a s' g n ai f e a ie lv l i ed l nl ati r c b t t l d f ie c a g me t n c sa e d n lra i t nai d fci r' o t n r o s o n t l é uo stratégique. Le programme définit le processus de management des enjeux business ainsi que le suivi de ces enjeux business. Le responsable de programme dirige en général les projets avec des responsables de projets, a ie e n rco s v ce e p n a l fn t n e o ré le lv l i l s t i t fci l i ea t n a e l rs o s b s o co n lp u ras r' o t net il est responsable du s e i s i é uo management des enjeux business ; mais pas leur atteinte, tâche qui incombe aux responsables fonctionnels. Des exemples de tels programmes sont le développement d'une gamme entière de produits liés, une campagne nationale contre la dépendance à la drogue, un nouveau système de transport, une campagne de réduction de bruit u a t d ri t n e ' omai a s n o i e o n i a c o l e A rs n éi e o v n e l a s o in o l s n ad ai d l fr t nd n u d ma ed c n a s n ec mp x . pè u ep r d c n e u , o n s e o e programme est livré dans son ensemble avec un résultat conforme à la stratégie et le programme est arrêté. Le management de portefeuille est concerné par la coordination de projets et de programmes d'un organisme, afin ' pi e l e d me t eproduction, équilibrer le profil de risque du portefeuille, manager la conformité des e mi d no t s rern e n d e ' g n me e l r lri n e e p c t s o t n s u g ti s A e i a , o s e projets avec la stratégie d lra i , t usi a o s nrs e tn l c nri e b d éa e . c n e u l v s a e at r v e ti c d s rj s n a g né o s éa l n ; s rc su de ' mp e d e e nombre, la complexité e l a t e po t o t u me t c n i rb me t l po e s s contrôle doivent être en place. Le responsable de portefeuille dispose de processus, de mécanismes et de systèmes en place pour démontrer à la i co u e ot e i co l e us t tg u s e ' g n ai . ' g me tt n rs ne e o t n r i e l e d e t nq el p r ful a c mpr l b t s aé i e d lra i t n L ru nai pé e t d s pi s i s a r q o s o a o o ­à réviser et approuver par la direction - , afin de savoir - si de nouveaux projets sont à incorporer dans le portefeuille, - quels sont les projets en cours à poursuivre, - quels sont les projets à abandonner, et pour obtenir in fine un équilibre de projets qui correspond à la stratégie et qui peuvent être livrés dans la limite des ressources et du budget disponible. Il y a toujours trop de projets sur la «liste de souhaits» et certains doivent être abandonnés. Le responsable de n h re ' t ai o mi o portefeuille ae c ag lpi s t nde l'utilisation complète des ressources. Dans les organismes matures, le responsable de portefeuille contribue aussi à l'évaluation de l'effet des changements de vision et de stratégie sur le portefeuille. Un portefeuille contient de nombreux projets qui sont acceptés, mis en priorité , coordonnés, supervisés et gérés ensemble. Le portefeuille est supervisé par une personne ou un groupe (un directeur de projet ou un conseil ' mis ai ) v c' tréet a ir o a t d d n t t n a e luoi la responsabilité pour décider de l'utilisation des ressources et du budget pour livrer ces projets. x mp s e ot e i s ln e l e ga d s e n e d rj d n is n ln e l e po t e e l 'e E e l d p r ful :e s mb d s rn e d ma d s epo t ' ed io ,e s mb d s rj s e e u vi ' e e 'fr t n t e o i o internes liés aux technologies dnomai e d c mmu i t nd nog n me ln e l d s rj s ' e n ai ' ra i ,e s mb e po t d n c o u s ' e e u u ai ' s mb e p c fe , e organisation à but non-l rt ln e l d s rojets de construction d'une ville. Le portefeuille de projets dans un organisme de recherche et développement peut être géré en appliquant les mêmes processus. Bien évidemment le monde n'est pas noir et blanc, il y a beaucoup de nuances de gris et en pratique il y aura e u o p ' io d f e ts u c s u n e . o t onn f é e n e s c p b 'e te d s x éi c s u n e i f b a c u d p i s i rne s r e n a c s T u l mo d e t a a l dd ni r e e p r n e q i e i e sont pas conformes à cette matrice. Les niveaux décrits (projet, programme et portefeuille) sont conçus comme des modèles et sont sujets à de nombreuses variations. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 6 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.8 Project Office n rj t f o rga e ic f U Po c O fe(uPo rmmeO feo P rooO fe fi ng n rl at d lra i t np r n ne Les i u ot l f )a e é éa p re e ' g n ai ema e t. c fi i c t i o s o missions sont généralement de fournir le soutien, mettre en place des standards et principes pour les managers des différents projets et programmes, de recueillir des données de gestion des projets, de consolider celles-ci et de les porter à la connaissance des instances dirigeantes. Il est le garant du fait que les projets sont conformes à la e ' g n me o vision et la stratégie d lra i .s 2.9 Project Office, Programme Office Le Project Office ou Programme Office fait souvent partie de l'organisation d'un grand projet ou programme pour soutenir l'équipe de projet ou du programme. 2.10 Réussite de Projet Evaluer la compétence est une chose, mais le but ultime d'un responsable de projet ou de programme est de é si P u c t a o , o r' r e s IP a é si u rj e t éi c mme" p rc t np re d frne ru s . o r et ri n p u l MA l ru sed po t s d f i o t e n ' a ao s f l pé i i a l i e tsé parties prenantes des résultats du projet". Cette définition est plus stimulante que " produire les livrables ou produits du projet dans les délais et le budget", qui reste cependant une condition sine qua non. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 7 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2 Description des éléments Ce chapitre contient la description de tous les éléments de compétence dans les trois domaines : technique, comportemental et contextuel. Compétences contextuelles Orientation projet Orientation programme Orientation portefeuille Mise en oeuvre de projet, programme portefeuille Organisation permanente Business Systèmes, produits & technologies Management du personnel Santé, sûreté, sécurité Compétences techniques & environnement Réussite management de projet Finance parties prenantes Compétences comportementales Juridique Exigences projet & objectifs Leadership Risques et opportunités Engagement & motivation Qualité Self-control Organisation projet Affirmation de soi Travail en équipe Gestion de stress Résolution de problème 's r Ouverture de pi t Structure projet Créativité Périmètre & livrables Orientation résultat Planning & phases projet Efficience Ressources Argumentation Coût et finance Négociation Achats et contrat Conflits & crises Evolutions Fiabilité Contrôle et rapports Appréciation de valeurs Information & documentation Ethique Communication Lancement Clôture Arrêt AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 8 sur 136 ElementclesNCBV3vd 4.1 Eléments de compétence technique t h i e les éléments de e q Cette section décrit les éléments de compétence technique. Dans le domaine ` c n u ' ' é ui e o compétence décrits sont nécessaires pour initier, démarrer, manager lx c t n et clôturer un projet. Cet ordre 't a e peut varier en fonction du type, de la taille et de la complexité du projet ainsi que d urs facteurs d' ' ot c i influence. Lmp r n e ou le poids d n compétence dépend complètement de la situation spécifique d n a u 'e 'u projet. Compétences techniques Tableau 4.1 Eléments de compétence technique 1.01 Réussite du management de projet 1.11 Planning & phases projet 1.02 Parties prenantes 1.12 Ressources 1.03 Exigences projet & objectifs 1.13 Coût & finance 1.04 Risques & opportunités 1.14 Achats & contrat 1.05 Qualité 1.15 Evolutions 1.06 Organisation projet 1.16 Contrôle & rapports 1.07 Travail en équipe 1.17 Information & documentation 1.08 Résolution de problème 1.18 Communication 1.09 Structures projet 1.19 Lancement 1.10 Périmètre & livrables 1.20 Clôture 1.21 Arrêt ' é La compréhension de ces éléments de compétence dans une situation projet spécifique est la base de lvaluation. 'e u Chaque élément de compétence dans ce domaine est décrit sur la base d n description générale, une liste de 'a e é thèmes traités et d tp s de procédé possibles. Les connaissances et expériences requises pour chaque ' ps e niveau IPMA sont décrites dans lx o é des compétences clef de niveau complété par la section des relations principales qui montre les associations avec les autres éléments de compétence. Ces éléments de compétence sont considérés comme étant toujours reliés. La section des relations principales est destinée à faciliter une ' é ' u lecture complète et à aider à lvaluation des compétences d n candidat. Ceci est lié au contenu et au contexte cs e spécifique (' t à dire les éléments correspondants) de la situation. l s mp r t u e v l tus ' t h n a s u I e ti otn q e l é a ae r s t c e tà l d f i n d c a u é me td c mp tn e p u aa ni a éit é o e h q e l n e o ée c o r ' a ai é u o lv l t ndu personnel de management de projet. Les descriptions des compétences techniques réelles pour les différents niveaux IPMA sont les suivantes : u ia v e' IP - A n e u A d l MA :e c n i t o a o mo t u e a pc t n ree d sé me t d l a d a d i v i nr n p lai é l e l ns e d t r é i o l é ri t n e rj s t n o e o rga compétence technique dans la cood ai d po t e/u po rmme ,d n l c de d n s as e ar ' u u ' ot e i , ln u ' g n ai ema e t. u e l e i o s o programme o d n p r ful ag é s rlra i t n p r n ne Le candidat a guidé des responsables de (sous) programmes et/ou projets dans le développement de leurs compétences techniques en management de projet. Le candidat a également été impliqué dans la mise en oeuvre des éléments techniques, des outils associés, des techniques, méthodes dans des projets, programme et portefeuille. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 9 sur 136 ElementclesNCBV3vd - u ia v e' P I l a d a d i v i nr n p lai é l e l ns e d A n e u B d l MA :e c n i t o a o mo t u e a pc t n ree d sé me t d t r é i o l é compétence technique dans des situations de projets complexes et dans le cadre du projet. Le candidat a guidé des responsables de (sous) projets dans le développement de leurs compétences en management de projet. - u ia v e' P I l a d a d i v i nr n p lai é l e l ns e d A n e u C d l MA :e c n i t o a o mo t u e a pc t n ree d sé me t d t r é i o l é compétence technique dans des situations de management de projet de complexité réduite. Le a d a p u a o e o ' r u é a s a o ru e u é e p e n d e o ée c s d r n êe d t o c n i t e t v ib s i d t g i d n l p us i d d v l p me t es sc mp tn e en management de projet. - u ia v e' IP e s A n e u D d l MA : e l l c n a s n e d sé me t tc niques et la capacité à les s u a o n i a c e l ns e h é appliquer est évaluée. e rèe e o n i a c t ' p r n e p ci e o r' a ai t s L sci rsd c n a s n ee d x éi c s é i u sp u lv l t nsont listés dans la description des e e f q é u o i l o ' h mi o t u e e n u n éléments de compétence technique. Les niveaux représentent des étapes défin sel gd nc e nc ni d o n i a c s t ' p r n e ri a t. s e e c n a s n e e d x éi c co s ne s AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 10 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.01 Réussite du management de projet s lp rc t n e é u asdu management de projet par les a ao t La réussite du management de projet e t' pé i i d srs l t parties prenantes. s d be ie u c s t ' i r' h c o r Un objectif clef des responsables de projet, programme ou portefeuille e t ' tn l s cè e d ve lc e ét é e e s f t I e l t t ûs ul u os s e d l r efr .l v u n êr s r q ' e isconnaissent les critères qui seront considérés pour déterminer leur ucs u ce t o s cè o é h ce c mme t' a ai é u o n lv l t nsera réalisée. Définir ces critères distinctement et clairement est une x ec g j r è e é u d ' ti . e rèe e a it t e i n ema ued sl d b t elcvé C sci rs donnent la définition globale du succès pour atteindre les objectifs du projet, programme ou portefeuille en respectant les contraintes convenues.. u rj , e e d n, e ' t a l e e La réussite du management de projet est lié au succès d po tc p n a tc n s p sa même chose. Ainsi il est possible de mener à bien une activité de management de projet pour un projet qui a été arrêté à cause ' e o v l i co t tg u é i e a lra i . u l r i r q d d n n u eed e t ns aé i ed c é p r' g n me o s e n g me t ' rj p u êr eç o u e L ma a e n d npo t e t t p ruc mmeu s u -projet d npo t l a D l mê fç nq el e n os u e o . ' rj g b l e a me a o u e l c ûs tef cé u rj d i n êr e 'i t c e v contexte, le périmètre, les livrables, les responsabilités, les jalons, s o t e lf a i d po t o e t t e définis et managés, il en est de même des activités de management de projet qui elles aussi doivent être définies et managées. 'tgai s cu ie o ra é si u n g me t e rj , l mpq e a o i i n e e i n e i o a Lné rt ne t rc l p u l ru sed ma a e n d po teei lu l c mb a o d s x e c s t e l i ns g du projet, des activités et résultats pour atteindre les objectifs et un aboutissement réussi. Plus le niveau de o t ai s p s ' po h 'tg é u a complexité est élevé et plus les attentes des parties prenantes s n v r e , l lp rc e dné ration i nécessaire est sophistiquée. Le management de projet supervise les activités requises pour construire le plan de management de projet détaillé. i e t eme o t ts s o re p n e n g me t e rj ' e n g me t e rj i ge f é Df rnstr ss n ui é p u l `a d ma a e n d po t L ma a e n d po tnè r tous li l e. e t les plans individuels, tels que le plan qualité, le plan de management des parties prenantes, le plan de o n ai u rj ,e l ' po io e n,e l e o t t lai ,e l e é ui c o e c mmu i t nd po tl p nd p rv i n me tl p nd c nrc as t n l p nd s c réou de a a sn a aui o a t sûreté et le plan des livrables. Les plans de management de projet doivent être acceptés et approuvés par les parties prenantes et communiqués de manière pertinente aux parties pertinentes en fournissant le niveau de détail approprié. Etapes clés possibles : 1. Analyser le projet et son contexte, y compris les décisions actuellement prises et la documentation. 2. Développer un concept de management de projet, basé sur les exigences du projet, discuter la 'u proposition avec les parties prenantes pertinentes et convenir d n contrat de management de projet avec le client. 'ue é p 3. Planifier le management du projet et établir lq i projet, les méthodes, les techniques et outils. 'tgai n n u t i o c a e n g me t u o tx eet 4. Planifier les procédures dné rt ne i l n l ma a e n d c ne t la suppression des incompatibilités. 5. Exécuter et contrôler le plan de management de projet, les évolutions et les rapports sur la performance du management de projet. 6. Collecter les résultats obtenus et leur interprétation et communiquer aux parties intéressées pertinentes. 7. Evaluer les succès et les échecs du management de projet, transférer et appliquer les leçons apprises aux futurs projets. Thèmes traités : Attentes et parties prenantes Intégration Evaluation de Management de projet Audit de management de projet Plan de management de projet et plans de projet Planification et contractualisation dans le management de projet ' hc é Critères de réussite et d c e du management de projet AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 11 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management de la réussite dans le management de projet pour des programmes ' u 'e u 'u et/ou portefeuilles importants d n organisme ou d n unité d n organisme. B u ' A managé avec succès les critères de la réussite du management de projet d n projet complexe. C s t t e rèe d a é si u n g me t e rj d n rj d o l i A managé avec succès l ci rs el ru sed ma a e n d po t ' po t ec mp xée u e et restreinte. D A les connaissances requises à propos du management de la réussite du management de projet et peut ' pq e. a i lp lu r Principales relations : 1.02 parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunités, 1.05 Qualité, 1.07 Travail en équipe, 1.09 structures projet, 1.14 Achats et contrat, 1.15 Evolutions, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 1.21 Arrêt, 2.01 Leadership, 2.03 Self-control, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de 20 u et e ' pi 20 r nai é u a, .1 r nai rj , .2 r nai rga u e t e o stress, .6O v r r d s r, .8O i tt nrs l t30 O i tt npo t30 O i tt npo rmme t e o e e o , 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre projet, programme, portefeuille, 3.06 Business. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 12 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.02 Parties prenantes ` re rn ne ' s l eme p ru é a l p i IS t d pé a s ' Les parties prenantes ( at spe a ts e tetr a po v p r' O e a o t d n l B;i ée s ' s C `trsé e t I n n yo y ts o re at s rn ne `i ' s a si ts a l i u sn n meui ép u l p re pe a ts;ce te t u s ui éd ns le contexte pour identifier un sous s i ln i l ensemble des parties prenantes) sont des personnes ou des groupes de personnes intéressés à la performance, au succès du projet, ou qui subissent des contraintes du projet. d tr n e sn rt t s ro n a s' de e u t , e o Le responsable de projet identifie toutes les parties prenantes, éemi l r i éês e l od n ed n lrr ' ot c o re rj . i a dmp r n ep u l po t e Bien prendre en compte cet élément de compétence augmente les chances de réussite du projet. Le projet est t e t a e ' j d j e ns o r aia e e e o s e at s r oe as s r s toujours contraint par son contexte e p u fi lb t 'u tme t p u s tfi l b s i d sp re n i prenantes. Le développement de réseaux internes et externes, formels comme informels facilite le management des parties e é e u ' p i t u e es n e so i s u rj p r x mp o i é , g n e , a e s é e prenantes.C s rs a x s p u n s rl p ro n s a s c e a po t(a e e l s c ts a e c s e é n g r, x et e l é a sq e e es n e dnl n e s o n s ma a es e p r , mp y s i i u l p ro n s 'f e c ). iu Toutes les parties prenantes peuvent directement ou indirectement influencer le projet. Des influences telles que les intérêts vitaux des parties prenantes, la maturité organisationnelle du management de projet, les pratiques de management de projet, les standards, les problèmes, les tendances, les pouvoirs ont un impact sur la manière dont le projet est structuré, conçu et développé. Les responsables de projets doivent être attentifs à la mise à jour des informations concernant les parties t e s e rs na t p c l u . prenantes e l r rpé e tns S é ie n l s u n n u ee e t e ti lu e d n l po to a me t o q ' e o v l ni s mpq é a s e rj u r u l té i e o q ' e rs na t h n e d n e a e e p n a l e rj pe d n o t e h n e n e s sue r u e e l s u nrpé e tn c a g , a sc c sl rs o s b d po t rn e c mpel c a g me t t ' s r a u ' t u o e rs na t s b n n r . e t é q elni o s nrpé e tn e t i i omé e f Etapes clés possibles : 1. Identifier et prioriser les intérêts des parties prenantes. 2. Analyser leurs intérêts et exigences. 3. Communiquer aux parties prenantes celles de leurs exigences qui seront satisfaites ou non satisfaites par le projet. 4. Développer une stratégie pour traiter avec les parties prenantes. 5. Inclure les intérêts des parties prenantes et leurs attentes dans les exigences, les objectifs, le périmètre, les livrables, le planning et les coûts du plan de projet. 6. Gérer dans le cadre du management des risques les menaces et opportunités que représentent les intérêts des parties prenantes. .d ni re rc d ' c l e e d c i e t ' u eprojet et les parties prenantes. fi e a 7 Ie te l po é éd sa d d s é io s nr lq i sn eé p . ' ue q e e at s rn ne sont satisfaites à toutes les phases du projet. s s i 8 Sa s rr u l p re pe a ts 9. Accomplir le plan de management des parties prenantes. 10. Exécuter, communiquer et manager les changements dans le plan traitant des parties prenantes. 11. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux projets futurs. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 13 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Réseaux internes et externes Stratégie de communication vers les parties prenantes Intérêts et satisfaction des parties prenantes Plan de management des parties prenantes Gestion des attentes et des exigences ' g n ai o s o Position du projet dans le programme, le portefeuille et lra i t n du business Contexte de projet Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management des parties prenantes pour un programme important et/ou un portefeuille 'u dans un organisme ou une unité d n organisme. B 'u A managé avec succès les parties prenantes d n projet complexe. C u ' A managé avec succès les parties prenantes d n projet de complexité restreinte. D Possède et peut appliquer les connaissances requises à propos du management des parties prenantes dans le 'u cadre d n projet. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunités, 1.05 Qualité, 1.06 Organisation projet, 1.10 Périmètre & livrables, 1.13 Coûts & finance, 1.14 Achats et contrat, 1.15 Evolutions, 1.18 Communication, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.06 u et e ' pi .7 rait .8 r nai é u a, .2 u e t vé e o t O v r r d s r,20 C é ti ,20 O i tt n rs l t 21 Conflits & crises, 2.13 Fiabilité, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.01 Orientation projet, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 14 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.03 Exigences et objectifs ' ni ai ,a éit i f o d i Le management des exigences consiste enl e tc t n l d f i ne lcodd po t o ra efc a x n i t' c r u rj p u fi a e u o a e r besoins et attentes des parties prenantes, et spécialement celles des clients et utilisateurs. Les besoins des clients, poussés par les opportunités et les menaces déterminent les exigences projet. ' u a t u c s x e c s n td e e tbi p g lt Sa p y n s r e e i n e u eéu ed rna iéet une stratégie de projet sont développées. La stratégie est la vision globale explicitant comment atteindre les buts et la vision pour un organisme à un horizon de temps l e a i ' yt , u tp s l ' yl e i ' é e u è défini. La stratégie est revue lors des jalons c sd l v d nss me a xéa e c sd ncc d v d n é u e e u projet et lors des phases clés des achats. Le but du projet est de fournir de la valeur ajoutée aux parties prenantes. L ' objectif du projet est de produire les résultats finaux prévus, spécialement les produits, les livrables, dans les temps requis, en respectant le budget et en maîtrisant les paramètres de risque acceptables. Les objectifs sont un ensemble de cibles que le responsable de projet, programme ou portefeuille doit atteindre pour fournir la plus-value attendue par les parties prenantes. La phase de développement de projet couvre le développement des plans du projet ainsi que la réalisation de ' u e e a a ié. é s l t ltd d fi bi Une évaluation réaliste du projet est importante dans la première phase du projet. ' a ai u rj rc u r ' a s u rj po o é ee p ot e l ns e u i ai emet t é u o e a y L v l t nd po te o veln l ed po t rp s , l a p r l é me t d j tc t np r t n e l e s é i sf o a 'v sr e rfrn e ' t po t e o c r c t ' t p re d u i s. i i a e la prise de décision dn e t d péée c àd urs rj s nc n urn ee àd urs at s ub s e s e e a e i n u e ' po ai e ' e ts me t l rpi a edu projet produit un contrat projet qui définit le périmètre t a o in i S i àlp rb t nd l v sse n ,epo r ti é r du projet, les objectifs, les livrables, le budget, le calendrier, les jalons et éventuellement indique les membres de 'ue é p lq i e rj p r t ' a e l e é u Un processus régulier de suivi d po t eme d v l re objectifs atteints et les comparer avec les objectifs s rv s u é at . oe q e 's e ' rj p u êr o s éé o i u e e initiaux et les critères de succès pé u a d p r An tr u Lsu d npo t e t t c n i rec mme d t i pr ' t . n a e plus favorable par certaines parties prenantes, e mo s a d urs Etapes clés possibles : ' cr a 1. Collecter, documenter et obtenir lcod sur les exigences du projet. 2. Développer une étude de rentabilité, une stratégie de projet, en manager les évolutions. 3. Définir les objectifs du projet, évaluer le projet, mener une étude de faisabilité et établir un plan de projet. 4. Communiquer sur la progression et les évolutions. 5. Valider les exigences aux points clés du cycle de vie du projet. ' tr ai a s o 6. Evaluer le respect des objectifs du projet et des exigences et obtenir luoi t n du projet. 7. Mettre en place un processus de revue de projet. 8. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Thèmes traités : Evaluation et priorisation Etude de rentabilité Contrat projet Contexte projet, conditions du contexte Définition de projet, accord sur les objectifs de projet et conditions du contexte Plans de projet Management des exigences de projet Stratégie de projet Analyse de la valeur, Benchmarks, Balanced Score Card AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 15 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management des exigences et objectifs de programmes importants et/ou de ' u 'e u ' u portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme. B u ' A managé avec succès la définition des exigences et des objectifs d n projet complexe. C u ' A managé avec succès la définition des exigences et des objectifs d n projet de complexité restreinte. D 'n r jt Possède les connaissances requises concernant le management des exigences et objectifs du p oe et peut les appliquer. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.04 Risques & opportunités, 1.05 Qualité, 1.08 Résolution de problèmes, 1.10 Périmètre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Coûts & finance, 1.14 Achats & contrat, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrôle & rapports, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 2.02 Engagement & v r e ' pi 20 r nai é u a, .4 u e t e o motivation, 2.03 Self-control, 2.04 Affirmation de soi, 2.06 Ou etr d s r, .8 O i tt n rs l t 21 t Appréciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.01 Orientation projet, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.07 Systèmes, produits & technologies, 3.09 Santé, sûreté, sécurité & environnement, 3.10 Finance. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 16 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.04 Risques & opportunités Le management des risques et opportunités est un processus continu au long des phases du cycle de vie d n 'u ' einitiale j q ' clôture. Les expériences et les meilleures pratiques en management des i d projet, depuis l é s àla u u risques et opportunités établies pendant le projet sont des contributions importantes au succès des futurs projets. o r'e e u l i u s ta o n ar ss Le responsable de projet est garant du maintien pro-actif de son équipe p u ll t s re r q e e l b n e e p ot i s Ie t aa t e ' g g me t ut e prise en compte d so p r n é .l s g rn d ln a e n dans le processus de management des risques, a s e rc su e, rq e é e s i , ' s rramobilisation o r a de la bonne implication des parties prenantes d n c po e s s tl s u n c sa e d sue l des experts appropriés en tant que consultants pour appuyer le management des risques du projet. n e h i e a e n ui é o r é u e ' et eautour de tout risque particulier est basée sur le q r U e tc n u l g me t ts e p u rd i l c rtd li n r i i u c u a e c s à i e a é u t n e ' et e ' e smai o q e e u t sme e t e r i principe de dé o p g , ' t d ed l rd co d l c rtd d n e t t nl s u l s j àe t r s i i n u u i o r e i scindé en ses composants. La somme des variabilités des estimations des composants est inférieure à la ai ié e ' t t n u o t alt ei o variabilité sur le sujet complet. Pour réduire la v r bi d lsmai d c û du projet, les éléments de coût v c a l ot ai ié o t c d s e a o u e al t a e l p sfr v r bi s n si é d fç n à rd i l c rtd d se t t n . e po e s sde n r i i n u i o é u e ' et e e smai s L rc su é o p g s rp t u c si me t s u eque la variabilité de tous les éléments de coûts soit inférieure à v d c u a ee té éés ce s e n j q ' c u à une limite acceptable. La même technique est appliquée aux estimations sur la durée des activités qui éemi t a n r r u rj d a o e e e e e d tr n n l c l di d po t efç nàrd i l c rtd s r' t t nde la durée du projet. é u e ' et e u lsmai r i i n u ei o ' a ai é u o L v l t nqualitative des risques et des opportunités trie ces risques et opportunités en fonction de leur ' p ri . e r a to i criticité, en fonction de leur gravité et de leur probabilité d p ai n C t est utilisé pour décider de la stratégie te n ve o rr t c a u i u t h q e p ot i . r ae s ut àmet e oeu r p u t i r h q er q ee c a u o p r n é Ainsi, un risque peut être éliminé, atténué, at é t s é u sué fi ' j d n l e rv y nce, ou passivement accepté. Des stratégies a a é r oe u a p r g , rn fr o a s r, a e lb t ' p n d pé o a similaires peuvent être employées pour les opportunités. Les risques non acceptables ainsi que les opportunités qui doivent être poursuivies exigent un plan de réponse adapté. Ce plan de réponse peut affecter plusieurs e rj e d ma d ra s n e e ve e o ée c s a s e r s o i s 'é processus d po t t e n e l mi e oeu r d c mp tn e d n l t i d ma e d l nsd s o n é me t e o ée c . ' é ui u l e é o s u i u s t p ot i s o t o t é t s e o a c mp tn e L x c t nd p nd rp n ea xr q e e o p r n é d iêr c nrl e mi àj r n s ut t e ôe e o e u permanence lorsque de nouveaux risques ou de nouvelles opportunités apparaissent, ou lorsque la criticité des risques déjà identifiés varie. ' a ai é u o u r u u me ue ' f q ee L v l t nquantitative des risques et opportunités fournit une valeur n méi eq i s r lf t attendu des risques et opportunités. Les analyses Monte Carlo, les arbres de décisions et la planification par scénario sont des exemples de e h i e d v l t npuissantes pour les risques et les opportunités. q é u o tc n u s ' a ai Etapes clés possibles : 1. Identifier et évaluer les risques et opportunités. 2. Développer un plan de réponse aux risques et opportunités et le faire approuver et diffuser. 3. Mettre à jour les différents plans de projet affectés par le plan de réponse aux risques et opportunités. 'tn e ae d 4. Evaluer la probabilité d t i r les objectifs de coût et de délai, et le faire régulièrement au cours du projet. 5. Identifier continuellement de nouveaux risques, réévaluer les risques, les plans de réponse et modifier en conséquence les plans de projet. 6. Contrôler le plan de réponse aux risques et opportunités. 'e tc t n i f o i 7. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets ; mettre à jour les outils dd ni ai de risques. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 17 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Plans de réponse aux aléas. Réserves pour aléas sur les coûts et délais Valeur monétaire attendue ' é Outils et techniques d valuation qualitative des risques ' é Outils et techniques d valuation quantitative des risques Risque résiduel et plan de secours Propriétaires de risques et opportunités Stratégies et plans de réponse aux risques et opportunités Attitudes de prise de risque et opportunité, aversion au risque 'e tc t n i f o i Outils et techniques dd ni ai des risques Planification de scénario Analyse de sensibilité Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT) Principe de découpage Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management des risques et opportunités pour des programmes importants et/ou des ' u 'e u ' u portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme. B u ' A managé avec succès les situations à risques et opportunités d n projet complexe. C u ' A managé avec succès les situations à risques et opportunités d n projet de complexité restreinte. D Possède les connaissances requises concernant le management des risques et opportunités dans les projets et peut les appliquer. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualité, 1.08 Résolution de problèmes, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Coûts & finance, 1.14 Achats et contrat, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrôle & rapports, 2.01 Leadership, 2.03 Self-control, 2.07 Créativité, 2.11 Négociation, 2.12 Conflits & crises, 3.03 Orientation portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.07 Systèmes, Produits & Technologies, 3.09 Santé, sûreté, sécurité & environnement, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 18 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.05 Qualité u rj e t e r v ce e u n e l e aa t ii e t ' t n eme d co l l e e q La qualité d po t s l d géa e l u l ne s mb d c rc r t u se d co sp r t ' c mpre e é sq ai a i s exigences du projet au service de la satisfaction et de la confiance des parties prenantes. Le management de la qualité des projets concerne toutes les phases et parties du projet depuis la définition initiale du projet, en rj ,e n g me t e ' u eprojet, les livrables du projet et la clôture du projet. e passant par les processus po tl ma a e n d lq i é p Le management de la qualité du projet est de la responsabilité du management du projet, programme et n at u lé me t u n g me t e a u l l a . e n g me t ela qualité est basé sur i o e é portefeuille e tn q 'é n d ma a e n d l q at g b l L ma a e n d a ati t n e o se ip o s mbe d ' u e rj q i o e t o s ée l u l o é p e l p rc ai d tu l me rs elq i po t u d i n c n i rraq at c mmelsi d po t v d ié a s ' s e u rj .e ' g n ai o s o La base pour la qualité des projets est celle des pratiques de management de lra i t n permanente u rj . e rj ' p i u a ot u u l e e e a e impliquée, et contribuant au processus et résultats d po t L po ts p u s rl p lq e q at d ii i é ' g n ai ema e t t p lu e è l t x e c s u l x o s o i lra i t np r n nee a pq el rg se e i n e q at e plicites ou implicites liées à un standard s e g é i ou une norme (comme par exemple une planification qualité, des procédures opérationnelles standards, des mesures de contrôle, des audits ...). Classiquement les zones critiques du management de la qualité des projets ' g n ai o s o 'b e c e ln sont les interfaces entre projets, programme ou portefeuilles et lra i t n permanente. La s n ed pa qualité est facteur de risque important pour le projet, programme ou portefeuille. e fn t n t d e u rd i o e t t ad e u o r u rj . é éa me tl ln o ' i ae r i e t v L s o co satn u sd po u d i n êr v lé sa c usd po tG n rl n, ce t ults tu e i e e e i uli sont impliqués dans ces validations de façon à garantir le respect des exigences du produit. La validation de la ee u ' s rn e u l A )l o t e u l C ) l a qualité du projet est organisée par des procédures tlsq elsua c q at (Q ,ec nrl q at ( Q ié ô ié ainsi que les audits projet et produit. Dans les cas pertinents la conception assistée par ordinateur (CAO), les e v n êr ts s te t o r ad ra o c pi u rd i e lj e p u e l i maquettes ou prototypes p u e t t ui é e ts sp u v le l c n e t nd po u , t'u tr o r é i o t as satisfaire les exigences à tous les stades du projet. Lorsque le produit est un logiciel, les premières versions peuvent être testées par les utilisateurs pour détecter les erreurs qui seront corrigées dans les versions ultérieures. Lorsque le produit est un document, les versions brouillon peuvent être utilisées pour détecter les erreurs et apporter les corrections dans les versions suivantes. a s e ' s i s n c sa e e a o e r L mi àlsa e t é e s i d fç nàpo v r u l lrb ss tfn a xe i n e it l e a si ru e q e e i a l aio t u x e c s n ie t u s à sv e s g a i s détecter tous les défauts, les corriger le plus tôt possible pour éviter les dérives des coûts lorsque les défauts sont ée t t ad e n. et s ' s i' p i u l rc d rs é o v e e e a e s d tc s rptri me tC t mi àlsa s p u s re po é ue de test et de réception définies tôt dans la vie du projet, et de préférence au cours de la rédaction du contrat projet. Etapes clés possibles : 1. Développer le plan qualité 2. Sélectionner, construire et tester : - les prototypes et maquettes - les versions - la documentation. ' po ai a o 3. Obtenir lp rb t n pour construire et tester la version finale. ' s rn equalité et le contrôle qualité. a 4. réaliser lsua c ' po ai a o 5. réaliser les tests, les documenter et obtenir lp rb t n des résultats. 6. Recommander et effectuer les actions correctives, rendre compte des actions et éliminer les défauts. 7. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux nouveaux projets. Thèmes traités : Conception assistée par ordinateur, prototypage, maquettage et test Méthodes de détection de défauts et méthodes de correction de défauts Efficacité et coût du management de la qualité Mesures Processus de management de la qualité Management de la qualité des produits Procédures opérationnelles standard Contrôle de version AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 19 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clefs par niveau : A u ' A dirigé avec succès le management de la qualité de programmes importants et/ou de portefeuilles d n 'e u ' u organisme ou d n entité d n organisme. B u ' A managé avec succès les situations qualité d n projet complexe. C u ' A managé avec succès les situations qualité d n projet de complexité restreinte. D Possède les connaissances requises concernant la qualité des projets et peut les mettre en oeuvre. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques et opportunités, 1.08 Résolution de problèmes, 1.14 Achats et contrat, 1.16 Contrôle & rapports, 1.17 Information 20 u et e ' pi 20 r nai é u a, . u e t e o t & documentation, .6O v r r d s r, .8O i tt nrs l t210 Argumentation, 2.11 Négociation, 2.13 Fiabilité, 2.14 Appréciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.04 Mise en oeuvre projet, programme, portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.07 Systèmes, produits & technologies, 3.09 Santé, sûreté, sécurité & environnement, 3.10 Finance. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 20 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.06 Organisation projet ' g n ai rj e t n ru e e es n e t e yn so i eé o s o e é i L ra i t npo t s u go p d p ro n se d moe sa s c srlsentre eux par une combinaison de i s ' tré , e i s e t n e , t e e p n a ié ag é s re rc su du e a t ln d uoi s d ln rl i n l e d rs o s bi s ln s u l po e s s business ou fonction. Cet e ao s lt i s l n d o ée c o ve a o c pi ,a éit e l s n é o nio e ve d s é me t e c mp tn e c u r l c n e t n l d f i n ,ta mi e oeu r : e rôles pertinents, des structures organisationnelles, des responsabilités et des compétences liées au projet. Les Organisations projet et programme sont uniques, temporaires, et adaptées aux phases du cycle de vie du projet ou des conditions de cycle du programme. Les organisations de portefeuille sont similaires aux organisations permanentes et en font souvent partie. Toutefois, les orientations de ces organisations sont guidées r c a me t a e rj s ' g n npe s e. o pi i l n p rl po t L ra isation projet et les ressources demandées pour la livraison du projet doivent être en cohérence avec les objectifs du projet. Si les objectifs du projet demandent une livraison sur une ' t a ris e courte durée ou si le coût n s p sp en considération, alors le projet peut nécessiter beaucoup de ressources et une organisation large. Lorsque le projet est mené sur une longue période avec de fortes contraintes u g ti s l rso re mi à i o i n e v n êr a l to r e e s t o e bs ' b d éa e , s e s uc s s s d p si p u e t t fie e lrganisation plus resserrée. Les processus et modèles de décision qui sont managés et appliqués dans une organisation projet doivent être e éi c . x e bien conçus, être mis en oeuvre de façon pertinente, et améliorés de façon continue en fonction de l' p r n e ' g n ai rj p sè e n é éa u e ué e i o s o e L ra i t npo t o s d e g n rl n d red v eplus courte et des changements plus rapides que ' g n ai ema e t. o s o lra i t np r n ne a o c pi e ' g n ai rj d i rn r n o t e n u c s e ' v o n me t o o s o e t s fe e r L c n e t nd lra i t npo t o pe dee c mpel i l n e d ln i n e n et les influences u uee c t o c pi ' t a id ee e t v l r u o r u yl e i u rj e s n c sa e t l e o e c l rls; et c n e t nn s p sr i , l p u é o e a c usd cc d v d po t t i é e s i ge l u e e e r au regard des termes et conditions des contrats (sous-traitance par exemple). a s et na e i ai s t o r méoe e r a ' u e t o i a l é p D n c r i s su t n ,e p u a lrrl t v i d q i et la communication, il est possible, voire o le lra i t n rj d a o ci o s o préférable, de re-l as r' g n ai po t efç nàc q el p ro n smpq é s o n p s rc les e s i e u e u e es n e i lu e s i t l po hes n s e ur . a s ' t e a e i ai s l q i s u rj p u e t t é ga h u me t i es e t o u e d sa t s D n d urssu t n ,e é u e d po t e v n êr g o rp i e n d p ré s s p e e q s (même sur différents continents), ce qui pose des défis encore plus importants au management de projet. ' g n ai o La performance de lra i t n po td p n d p ro n li lu .L ma a e n d lra i t n s o rj é e d u es n e mpq é e e i o n g me t e ' g n ai s o permanente vérifie et valide les compétences et les disponibilités des personnes nommées pour participer au l e rj e l e p n a l p rt n e e ' g n mefun s n u e e e s projet. Idéalement, le responsab d po t te rs o s b so éai n l d lra i e o s o s s o ri a t n e s uc io e t e ' é u t n nr n n v u t n ô a s ' u e ag a rso re d l u n d ld q ai e t u i id e u rl d n lq i projet. Les connaissances, o e di e é p compétences et expériences du futur équipier sont examinées; le responsable de projet prend également en e ' id t a a a i 'tgai v c e ur i vu n t i considération la personnalité d l d i e s c p cédné rt na e l a t sme rsd lq i po t o s e é p mbe e ' u e rj . e Cependant, bien souvent les responsables de projet ne sont pas impliqués dans le choix des personnes affectées o rome lq i ta i t i i n q i rj a e e é p me n p p u fr r' u ee, n n a s u eé u epo t v cd sme rsi x éi né q i e v n a o d s e e me mbe n p r ts u p u e t v i e r personnalités incompatibles. Etapes clés possibles : ' g n ai o s o 1. Déterminer quelle sorte d ra i t n projet et quelles ressources sont nécessaires. ' g n me o s 2. Identifier toutes les unités de lra i qui vont fournir des ressources au projet. ' tréet a t 3. Définir les rôles, responsabilités, interfaces, niveaux d uoi procédures du projet. ' g n me o 4. Obtenir les ressources de la part des unités de lra i . s ' g n ai o s o 5. Définir et réguler les interfaces avec les unités de lra i t n permanente. ' g n ai o s o 6. Communiquer les décisions, et guider lra i t n projet. ' g n ai o s o 7. En cas de besoin. entretenir, mettre à jour, et faire évoluer lra i t n projet au cours du cycle de vie. ' g n ai o s o 8. Chercher à améliorer en permanence lra i t n du projet. 9. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 21 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Modèles de décision Management des interfaces Organigramme Procédures, processus Evaluation des ressources et apprentissage continu Matrice de responsabilités Calendrier de réunion type Description de tâches Compétences clés par niveau : A u 'e A dirigé avec succès le management d n organisation projet pour des programmes important et/ou ' u 'e u ' u portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme. B o s o ' g n ai A managé avec succès les situations d ra i t n projet pour un projet complexe. C o s o ' g n ai A managé avec succès les situations d ra i t n projet pour un projet de complexité restreinte. D u 'e Possède les connaissances requises concernant le management d n organisation projet et peut les appliquer. Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.07 Travail en équipe, 1.09 Structures projet, 1.12 Ressources, 1.14 Achats et contrat, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.07 Créativité, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.03 Orientation portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.08 Management du personnel. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 22 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.07 Travail en équipe Les projets sont réalisés par des groupes de personnes qui sont, en général, rassemblés spécifiquement à ' e t n u rj . e q i s o t e ru e e es n e u t al t n e l o r t n e e i n o e l tni d po tL sé u e s n d sgo p sd p ro n sq irv i n e s mb p u ati r d s p a le e ed objectifs spécifiques. Le Travail en équipe couvre le leadership et le management pour la construction de ' u e l o co n me t t ya q e ru e é p e i a lq i , fn t n e n e l dn mi ed go p . u e é n n e a e n, tlr t é n r é n s n l e p n a l e rj , s mbe e ' u e o n i L sru i sd l c me taeese s mi i sru i a te rs o s b sd po tl me rsd lq i ae s s e e e é p o tb e t a o s u t n e ' u e rj . ' pi ' u e c s à i e a i r i é p e e té p e et parfois les parties prenantes c nr u n àl c n t co d lq i po tL s r d q i (' t d el fi r t i tn ' j t x o oei que les personnes travaillent bien ensemble) peut être obtenu par la motivation individuelle, lafai d b cfs de groupe, par des événements sociaux, et par les stratégies qui les accompagnent. e rb me ' in è D spo l sd r i mu ie , e v n s re ie c sd d fu é tc n u so é o o q e , t u s e o g e l l p u e t uv n n a e ic l s e h i e u c n mi s e a si n t s p r i f t q u d cr d é cas de situation de stress. Les problèmes peuvent également provenir de différences culturelles, ' at e compétences, des intérêts ou des manières de travailler différents, ou lorsque des membres sont s n e . t o r e rp rr l é e p e n d ' u edoit t géographiquement séparés par de grandes dia c s E p u s pé ae,ed v l p me t elq i o é p suivre un processus bien défini par exemple : constitution, engagement, régulation, exécution. Le responsable de projet développe en permanence son équipe et ses membres, depuis la phase initiale de omai e ' u e e a s n p re r a e q i e d n l i u rj ,u u a o c s n u rj , o é p a l fr t nd lq i , np sa t a l t v i né u ep n a tav d po tj q ' l c n l i d po t p e e s à uo e lorsque les membres sont libérés pour retourner à leurs unités organisationnelles pour une nouvelle affectation. e mbe e ' u e s rg lrme te u é p Pendant la durée de leur travail dans le projet, la performance d sme rsd lq i e té uèe n rv e i par le responsable de projet en coordination avec les responsables opérationnels. Et des actions appropriées doivent être décidées pour leurs besoins de développement, de coaching et de formation. Lorsque la performance ' u mbe e ' u e s i éi r u t d r e u , e me ue p u e t t é e s i é p d nme r d lq i e t fr uea s n adrq i d s s rs e v n êr n c sa n e a s e res. Etapes clés possibles : ' pr ac a e ' g g me t. e 1. Constituer - développer un sens collectif de désir, d p atn n e et d n a e n ' ae - n 2. Se g g r Affecter les rôles, responsabilités et tâches pour faciliter le contrôle, la prise de décision et la résolution de conflit. 'ue é p 3. Réguler - ouverture sur la façon dont les membres de lq i travaillent ensemble. ' ed p n a c in 4. Exécuter - développer l tré e d n e pour obtenir des résultats remarquables. ' hac é ' g n ai o s o 5. A lc é n e du projet, transmission des livrables à lra i t n permanente et dissolution de lq i é p ' u e. 6. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Thèmes traités : Capacité à travailler en équipe Coopération avec le management Prise de décision et rôles représentés Séparation géographique Dynamique de groupe 'd i i vu Evaluation de profil dn id Développement du personnel AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 23 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A u 'e A dirigé avec succès le management d n équipe pour des programmes importants et/ou des portefeuilles 'u ' u d n organisme ou une unité d n organisme. B u ' A managé avec succès les situations de travail en équipe d n projet complexe. C u ' A managé avec succès les situations de travail en équipe d n projet de complexité restreinte. D Possède les connaissances requises concernant le management du travail en équipe dans les projets et peut les appliquer. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.06 Organisation projet, 1.08 Résolution de problème, 1.12 Ressources, 1.13 Coût & finance, 1.14 Achats et contrat, 1.18 Communication, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control, 2.05 Gestion de stress, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Appréciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.02 Orientation programme, 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme portefeuille, 3.07 Systèmes, produits & technologies, 3.08 Management du personnel. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 24 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.08 Résolution de problème u yl e i ' rj ,a e e u e Au coursd cc d v d npo tl résolution des problèmes occupe une place importante dans le travail réalisé. Pour fixer les idées la majorité des problèmes qui surviennent impliquent probablement le calendrier, les coûts, les risques, les livrables du projet ou les interactions entre tous ces facteurs. Les options principales de e i a l u rj ,'l g me t u v e résolution de ces problèmes peuvent être la réduction du périmètre d slrb sd po tlln e n d e ao a n r r u 'o d e s uc s e e au c l di o lj t erso re . Différentes méthodes de résolution de problèmes peuvent être utilisées. Ces méthodes peuvent impliquer des procédures systématiques : o r' ni ai u rb me t e c u e pi i l ; i f o d i è - p u l e tc t nd po l e s s a s s r c a s npe p me t 'é s t ' t n t l u e e e i o o ee - pour le dévelop e n dd e e d pi s( lsq el rmu -méninge, les techniques de pensée latérale ou les ateliers de créativité) ; o r' a ai é u o - p u lv l t ndes idées et la sélection de la meilleure option ; e e tp s et e ts e s n ve e ' t n h ie s i e - ou pour entreprendr l éa e p rn ne d mi e oeu r d lpi c o i o o s. Cependant, avant de prendre une décision sur le chemin à prendre, les parties prenantes doivent être consultées et donner leur approbation. Les obstacles apparaissant pendant la résolution de problème peuvent être surmontés par la négociation, ' c l e u i a d q a p u d c i l tc n u s e é o t n e o f e a v lsa d a n e ua é u t o r é io , s e h i e d rs l i d c nlou celles de gestion de crise. sne q uo it s e é o t n e rb mes n d xee t e ec e d p rni a ea t v ie é u eet un uo Les session d rs l i d po lè o t ' c lns x ri s ' pe ts g u r a n q i e l c a s a l p rb me i é o oe te n tn n é éa à o d r' u e è e u l i é p po l b nrs l c lcv me te de g n rl s u e lq i . Etapes clés possibles : 1. Inclure des procédures de détection de problème dans le plan de projet. 2. Identifier les situations nécessitant une résolution de problème. 3. Analyser le problème et identifier les causes principales. 4. Appliquer des méthodes de créativité pour résoudre le problème. ' tn o o 5. Evaluer les idées et sélectionner lpi préférée, en impliquant les parties prenantes et en suivant les étapes prévues du processus. velpio o 6. Mettre en oeu r ' t n décidée en surveillant son efficacité et effectuer les ajustements nécessaires. ' s rr a 7. Documenter le processus complet et s sue que les meilleures pratiques sont tirées et appliquées aux futurs projets. Thèmes traités : Identification et évaluation des différentes options Réfléchir en terme de projet complet puis par partie (lot, chantier, livrable ..) et vice-versa Pensée systémique Analyse globale des enjeux Analyse de la valeur Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management de la résolution de problème pour des programmes importants et/ou ' u 'e u ' u des portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme. B u ' A managé avec succès les situations de résolution de problèmes d n projet complexe C u ' A managé avec succès les situations de résolution de problèmes d n projet de complexité restreinte D Possède les connaissances requises concernant le management de la résolution de problème dans les projets et peut les appliquer. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 25 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunités, 1.05 Qualité, 1.07 Travail en équipe, 1.09 20 u et e ' pi 20 u Structures projet, 1.14 Achats et contrat, 1.15 Evolution, 2.05 Gestion de stress, .6O v r r d s r, .7 e t Créativité, 2.08 Orientation résultat, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.01 Orientation projet, 3.03 Orientation portefeuille, 3.06 Business. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 26 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.09 Structures projet Les managers de portefeuille, programme et projet coordonnent les différentes structures dans leurs domaines respectifs. Le portefeuille (et souvent les sous-portefeuilles) consiste en un ensemble de projets et programmes différents en termes de type, coûts, risques, enjeux, calendrier, taille, importance stratégique, nouveauté, importance eroie t e e p n a l e ot e i i a . e e l trtr l ec L rs o s b d p r ful al c p céd n l e l fr t nc n en n s np r ful e a a a i ' ay r' omai o c ra t o ot e i , t a s i n o e l e selon différents axes, pour présentation en revue de direction générale et prise de décision. Le portefeuille est at n ga t e cvé e ' g n me a e n l e rj s t rga i t it o s p rei é rned sa ti sd lra i , v cu f xd po t e po rmme e t n d n l p r ful u e a s nr t a s e ot e i e l e o q ' o t é i s t u t t ot e i o q ' o temi o r é . r i s d l s uls n d c é e q i n l p r ful l s uls n tr n s uarts t e a e l r ie s é ê Les programmes rassemblent des projets reliés et les activités associées (PMO); ils ont certaines aa t ii e e ot e i s é sq e l e is c rc r t u s d s p r ful ,ma à u e é h l mo s i otne A c nri d n p r ful les n c ee l n a ae u i mp r t. u o t r ' ot e i e l e programmes ont une durée limitée et ont des bénéfices associés à produire. Les projets peuvent être découpés en parties principales de différentes manières (produits, tâches, ra i t n , o t t c e 'fr t n u e o u nai s o ,r u i o og n ai s c ûs s u tr dnomai o d d c me tt n...) o . Les structures projet sont les mécanismes essentiels pour ordonner un projet. Les structures hiérarchiques emet t e ' s rr u i ' t u l o r é le e tn e b cf u rj . e r a e a e e i p r t n d s sue q er nn s o bép u ras r te il o j t d po tL t v iàefc e i r s ei s e a l f tr eu o r é le ln e l e rd i e t t c d n â h s l i e e p u ras r' s mb d spo u sp u êr si ée tc e ,osd t v u e a ti Ces unités ou t e n a t e r a x t cv ités. groupes sont affectés à des fournisseurs de ressources, le travail à faire est estimé, les dépenses sont allouées, puis le travail est planifié, mandaté, réalisé et contrôlé. Le travail et les coûts réels sont constatés et approuvés sous la direction des responsables de projets, programmes ou portefeuilles. ' g n ai rj p u êr c d e n o s o s o e e n L ra i t npo t e t t si é e s u -projets et modules représentant les composantes élémentaires n é e ' g n ai ema e t t o s o du projet et/ou desu i sd lra i t np r n neauxquelles les membres du projet ou des sous-projets sont rattachés. Chacun des sous-projets et/ou modules possède un responsable (pilote) et des équipiers projet. Pour que tous les aspects du projet soient correctement traités les structures projet sont plus ou moins détaillées t d pé s ' p r n e e rs o s b s e rj , e o t e é u i . e e e e e a a te àlx éi c d s e p n a l d po td l e d s q ies t pr Le projet peut aussi être découpé en phases tout au long du chemin critique, cette structure détermine les i a l n r d i ,e o t e é io ar o o ru e,e é io v e t ae s n sn lrb si emé irs l p i sd d c i (r t up us i ) l d c i sdn e ts me t t i i e ê t s i i s n 'v sse n e a s d n suite. Les coûts peuvent être subdivisés en termes de calendrier de dépenses, en coûts interne ou coûts externe, avec u a s é ev s e o t dn e ts me t u o t d x lt i . i i o s n rs re ; nc ûs 'v sse n o c ûs ' p i t n e oao e l 'fr t n so i u rj p u e t t i e c s n eme e e e o n e , 'fr t n u i o é e L sf xdnomai a s c sa po t e v n êr d frn i e tr sd j xd d n é s dnomai s e f é é u i o n i a c c u e at d s n r t n ,u u a y tè e u pé ae e s s déduites des données, de con a s n ea q i àp rr e i omai s j q ' l snh s q i rp r l i f o s à s principales décisions. Lorsque les données sont complexes et volumineuses, une base de données relationnelle e t t é e s i v c e o t e e u ts t ' t co s e r ls er i p u êr n c sa ea e d s ui d rq êe e d x a t n de données pour interroger la base de données. La documentation associée au projet doit être conforme à des formats standards que ce soit pour la définition du projet, le plan de management de projet, les différents types de réunions, les revues de projet, les revues de jalon, les livrables etc. Les documents peuvent également avoir besoin de revues, de stockage, de contrôle ' c s t ' c i g e aue l t n u u o . a a v er q d cè e d rh a ed n tr é c o i eo n n AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 27 sur 136 ElementclesNCBV3vd Etapes clés possibles : 1. Analyser le portefeuille, programme ou projet et définir les différentes structures pertinentes. 2. Affecter un propriétaire à chaque structure. es dl d plié a i 3. Définir les exigences pour chacune des structures et l mo ats ' pcations 4. Développer un moyen pour présenter les structures. 5. Elaborer, analyser et sélectionner les structures. 6. Communiquer et contrôler les structures de projet. 7. Entretenir les structures. 8. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs portefeuilles, programmes, projets. Thèmes traités : Systèmes de codification Bases de données, définition des saisies et extractions Structures hiérarchiques et non hiérarchiques Structures multidimensionnelles Largeur et profondeur des structures Organigramme des tâches Compétences clé par niveau : A A dirigé avec succès le management des structures projet pour des programmes importants et/ou des ' u 'e u 'u portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme. B A managé avec succès la création de structures projet pour un projet complexe. C A managé avec succès la création de structures projet pour un projet de complexité restreinte. D Possède les connaissances requises pour le management des structures de projet et peut les appliquer. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.06 Organisation projet, 1.09 Résolution de problèmes, 1.10 Périmètre & livrables, 1.13 Coûts et finance, 1.15 Evolution, 1.16 Contrôle & rapports, 1.18 Communication, 2.01 o t , .7 rait 20 f e e 21 i l , .4 s n o vé Leadership, 2 .03 Self-c nrl20 C é ti , .9 Efi c , .3Fa ié 30 Mi e oeu r d po t i n c bit e ve e rj , e programme, portefeuille, 3.07 Systèmes, produits & technologies. oe o l na e L t c e ' rj s o s u s re o l e ' b rse c e po u s u rj . é r r u u N t c mp me ti : as u tr d npo t ec n t i u l s c d lroe c n ed s rd i d po t e rt e a t e AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 28 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.10 Périmètre et livrables Le périmètre de projet définit les frontières du projet. Si les frontières du projet, programme ou portefeuille ne o t a or t n d f i t ie j t u u pe s n 'é ee ns s n p sc r c me t éie e s l a uso s p rsi sd l nsd po t d po rmme o d s o o e é me t e rj , e rga u e portefeuille ne sont pas correctement documentés, alors la situation peut devenir rapidement incontrôlable. Du point de vue des parties prenantes le périmètre couvre la totalité des livrables inclus dans le projet, (id ful . e o t n le uo programme ou portee i )L ss l i sàl tr u d p r t é o e t p rr uc n e tn i d po t ' éi r u éi r v l n à at d o c p it l u rj i e n mè e u i ia e u u u i a l i u , t n a s n p re o u ns u d f i n c s i a l e a o e l n l s a v e n s ns j q ' xlrb sf a x e e p sa t a l d c me t q i éise t e lrb sd fç nd p se p s v e u u précise au cours de leur développement. Du point de vue des parties prenantes le périmètre et ses livrables e rs ne t a oat u o tn f co n l e h i e aa t ii e e n r e ts tus ié o i , rpé e tn l ttl d c ne u ( n t n e tc n u ,c rc r t u s d s i efc s ui ae r...)d q é sq t a li u projet. Le projet doit fournir tout ce qui est décrit dans son périmètre. Dans certains types de projets, en particulier, lorsque des systèmes nouveaux ou modifiés sont livrés par le projet et mis en place, le périmètre n u g l n ln i n e n des utilisateurs. Lors de la définition du p r t d npo tl s é a me t cs e i l é a me t' v o n me t e r mè e u e e éi r ' rj i t g l n e se t l e p ci c u n s p s a se éi r u rj . e fe e e s ni d s é i r eq i ' t a d n l p r t d po t mè e e ' rj po rmmeou portefeuille réussi sont des biens (produits ou services) tangibles ou u e Les livrables d npo t rga intangibles créés par le projet, le programme ou le portefeuille pour ses clients. Ils sont représentés par des plans, schémas, descriptions, maquettes, prototypes, systèmes et produits de différentes sortes. Les livrables ne sont pas uniquement les produits ou services vendus et installés après la clôture du projet, mais également les processus, les évolutions organisationnelles, et les changements opérés dans les ressources humaines é e s i s o r u n ra i t n o co n e a o aia a t. r u s o i n c sa e p u q ' eog n ai fn t n ed fç ns tfi ne s s En accord avec les parties prenantes les livrables du projet peuvent être classés en terme de priorité (critique, obligatoire, utile, optionnel). Ceux de priorité plus faible peuvent ne pas être réalisés en cas de contraintes calendaires. La configuration et spécification des livrables doivent respecter les exigences et objectifs du projet. Le management de projet doit comprendre et manager le contenu du projet, les exigences des travaux et le calendrier. La configuration est définie par la structure physique et fonctionnelle des livrables du projet telle que décrite dans la documentation projet et se trouve réalisée dans les livrables produits par le projet. La gestion de la o f uai i g o s c ni rt n v eà mimi rl i ufa c se erusd c n e t n d n lrb v u ep n s e n f n e t r r e o c pi ' i a l i n roduction de i e s s i s e o u v e a o u ns ra i e e a o yt t u t n rc d r e éi ai t ' po ai . o s é q d c me t og n é d fç n ss mai e e u e po é ue d v ri t n e d p rb t n C mme l f o c a o a configuration du projet la gestion des évolutions aide à conserver une trace des évolutions du périmètre. Etapes clés possibles : 1. Définir les exigences et objectifs des parties prenantes. ' e de n 2. Se tn r avec les parties prenantes sur tous les livrables pertinents. 3. Définir le périmètre projet et son mode de contrôle dans toutes les phases de projet. 4. Mettre à jour les livrables et le périmètre lorsque des évolutions sont décidées avec les parties prenantes. 5. Contrôler la qualité des livrables. 6. Transmettre formellement les livrables aux parties prenantes. 7. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 29 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Gestion des évolutions Gestion de configuration Méthodes de conception et de contrôle des livrables Documentation et cohérence des résultats Interfaces Livrables nouveaux ou modifiés et leurs fonctions Fonctions et solutions organisationnelles nouvelles ou modifiées Produits et services nouveaux ou modifiés et leurs fonctions Définition de périmètre Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management du périmètre projet et les livrables de programmes importants et/ou ' u 'e u ' u de portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme B u ' A managé avec succès les problématiques de périmètre et livrables d n projet complexe C u ' A managé avec succès les problématiques de périmètre et livrables d n projet de complexité restreinte D Possède les connaissances requises concernant le management de périmètre et livrables et peut les appliquer. Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Coût & finance, 1.14 Achats et contrat, 1.15 Evolutions, 1 .16 Contrôle & rapports, 1.17 Information & documentation, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 2.02 Engagement & motivation, 2.08 Orientation résultat, 2.09 Efficience, 2.10 .4 s n e ve e rj , rgae Argumentation, 2.13 Fiabilité, 30 Mi e oeu r d po t po rmme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.07 Systèmes, produits & technologies, 3.09 Santé, sûreté, sécurité & environnement. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 30 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.11 Planning & phases projet e o ve a t c ai ,' c an me tl ué ,' t t n ta l i ai e a h s d s r u o e ei o Le planning rc u r l s u trt n ln h îe n,ad re lsmai e l p n i t nd stc e , e c af o cvé t it a ti se/ud sl sd t v u , o rn n lf c t nd sressources a xtc e ,' a ls me t ed ts o e o e r a x c mpe a t' f t i e t a a e ao é i u a h s ltbse n d ae limites, la surveillance et le contrôle de leur exécution dans le temps alloué. Ces aspects sont présentés sous ome ' é e ulogique avec identification du chemin critique. fr d nrs au Les modèles de cycle de vie des projets, leurs calendriers et leurs phases sont spécifiques aux différents domaines industriels et métiers. Par exemple, les modèles utilisés dans la construction sont différents de ceux utilisés en fabrication ou en logistique. De même, les modèles utilisés pour la recherche & développement sont i e t d e x ts s o ra h îe ' po io e n o e yt s 'fr t n f é l i d frns ec u ui é p u l c an d p rv i n me t ul ss me dnomai . a sn s è i o n éi e e e s d té o e f i Une phase de projet est u ep r d d tmp i ni eàl tr u d n s q e c po tq i s c i me t ' éi r ' e é u n e rj ; u e t lr n i e n u e ae distincte des autres périodes. Une phase projet comprend des livrables majeurs du projet et des décisions qui sont la base de la phase suivante. Les phases ont des objectifs définis et peuvent avoir des contraintes a n a e . e h s s o t o ée ts v c e y s e rj o v c e o ' rj c l u me t a e r s p e c l d i s L sp a e s n c h rne a e l t e d po t ua e l l sd npo t e a g nel s t u e a complexité de leur coordination. Les jalons peuvent être utilisés pour parvenir à une cible intermédiaire précise, pour délimiter des phases entre elles ou des intervalles, pour maîtriser une décision clé du projet. n rt u e h s s rj e v n e u ep s r p r x mp o ' a e o v re ts u o e q s e e r é E pai e l p a e po tp u e ts s p ro e (a e e l l s d tp s c n eg ne o l s d r r t n e re c )D n e rga ae s s e h s s ' pq e t n é éa a x rj s n v u l l ô s a i t i me t nug n e. a sl po rmme l p a e s p lu n e g n rl u po t i id e p tt e di s u u u rga a q ' po rmmelui-même. Les portefeuilles sont contrôlés par des intervalles de temps (avec par exemple la technique des jalons). Pour la planification de portefeuille, il y a en général un cycle annuel de réunions et de o t e é io o r' n e e i é e tee n a e n c i e u p s us n é s e o co u n sn a p i sd d c i p u ln é àv n , v nu lme t v cu é lrg s r l i r a n e , nfn t nd r l aa ue i s t ' g n me L ot e i o s type de busines e d ra i . ep r ful aé a me t e éa e d rv ea c usd cc d lri n e l e e g l n d s tp s e e u u o r u yl e i a o e v s e ao ' s rr u e ot e i e rj d n o n e l s e o n o , u e e s uc ssont a e l d fç nàs sue q el p r ful d po t a ss ne s mb e t nb n ev i q el rso re e e e e s bien affectées et que les actions correctives sont bien prises en compte. Le but de la planification est de déterminer quelles activités doivent être menées et quand, et de mettre ces activités dans un ordre logique sur une ligne chronologique. La planification inclus les interfaces entre les sous- projets et les lots de travaux ainsi que la durée et la date des activités. Le planning dépend des priorités relatives des tâches, de la disponibilité des ressources ayant les compétences nécessaires ; il dépend parfois de saisons u uee u e éi e e ' n e o re i o t l s e t t l o a c l rlso d sp r d sd ln é p u tn c mped sa p c méé . os ul x t u ei et d r e i s s to L rq 'e ie n n rt esur c i u e a n r r ' e h s u ' e cvé atuèe u e éi e a o u mag i e d i t n o u e e e u u it l c l di d n p a eo d n a ti p rc lr, n p r d tmp no ` relr' o êr i rd i i i o b t e t t dans le planning. Etapes clés possibles : 1. Définir et lier les taches, activités et lots de travaux. 2. Estimer les durées. 3. Planifier le projet ou la phase. 4. Allouer et équilibrer les ressources. 5. Comparer la cible, les dates planifiées et réalisées et ajuster la prévision en conséquence. 6. Contrôler le planning en respectant les évolutions. 7. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 31 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Planification de chemin critique Modèles de cycle de vie Jalons Modèles de phases Fourniture de ressources, équilibrage de la demande Aléas et marge libre Méthodes de contrôle de planning Méthodes de planification Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management des phases projet et des plannings de programmes importants et/ou ' u 'e u ' u de portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme B u ' A managé avec succès les phases projet et le planning d n projet complexe C u ' A managé avec succès les phases projet et le planning d n projet de complexité restreinte D Possède les connaissances requises concernant le management des phases projet et de la planification et peut les appliquer. Principales relations : 1.03 Exigences objectifs, 1.04 Risques & opportunités, 1.12 Ressources, 1.13 Coût & finance, 1.15 Evolutions, 1 .16 Contrôle & rapports, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control, 2.05 Gestion de stress, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 3.01 Orientation projet, 3.04 Mise en ve e rj , rga e oeu r d po tpo rmmeportefeuille, 3.08 Management du personnel, 3.10 Finance. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 32 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.12 Ressources e s uc s ' ni ai t ' f t i e i f o d i a e ao Le management des ressources recouvre la planification des rso re ,l e tc t n e lf c t n d s e s uc s v c e pi e p rpi s C c i u g l n lpi ai e ' i ai e e s uc s s t u rso re a e l a t d sa po r e . e in l é a me t' t s t nd lts t nd srso re é cs e o mi o i ul o sl s tr l t' r t c e e i ar u n dans le temps ainsi que leur suivi et contrôle. Les ressources sont les personne ,e maéise l f s u tr 'fr t n n r t n t o u ns i o f o (tels que matériels, équipements, locaux, services, technologies dnomai ,i omai s e d c me t , connaissances, capitaux) nécessaires pour réaliser les activités de projet. e rj e o ' s rr u e es n e o s d e o ée c s e h i e , t a Le management d po t d i s sue q e l p ro n l p sè e l c mp tn e tc n u s s q comportementales et contextuelles nécessaires et dispose des informations, outils et formations pour réaliser avec succès les tâches attendues. Etapes clés possibles : ' ti a it 1. Identifier quelles ressources sont nécessaires, en incluant lcvé spécifique de management de projet. 'ue é p Les compétences requises pour le personnel de lq i projet doivent également être explicitées. 2. Planifier les ressources. ' cr a 'f t i a e ao 3. Obtenir lcod des responsables des organisations permanentes pour lf c t n des ressources au projet. ' é ' t tn ei o 'f t i a e ao 4. Placer sous contrôle d volution les activités d smai et d f c t n des ressources. 5. Gérer les affectations, avec une attention spéciale sur la productivité des nouveaux personnels affectés. 6. Contrôler les évolutions de ressources. 7. Lorsque les ressources ont été sous ou surévaluées, a l e r t e r au niveau programme ou portefeuille pour une (ré-) allocation de ressource. ' t tn ei o 8. Modifier la base d smai de ressources lors de la clôture du projet avec les valeurs réellement utilisées pour le projet. 9. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets Thèmes traités : Volume de ressources en réserve Méthodes de contrôle des ressources ' t tn ei o 'f t i a e ao Base de données d smai de ressources (pour les besoins de planification et d f c t n ' t tn ei o Méthodes d smai de ressources Taux de ressource Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management des ressources liées aux projets pour des programmes importants ' u 'e u ' u et/ou de portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme B A managé avec succès les emplois de ressources liées à un projet complexe C A managé avec succès les emplois de ressources liées à un projet de complexité restreinte D Possède les connaissances requises concernant le management des ressources projet et peut les appliquer. Principales relations : 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en équipe, 1.13 Coût & finance, 1.14 Achats & contrat, 2.03 Self-control, 2.05 Gestion de stress, 2.11 Négociation, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.01 Orientation projet, 3.07 Systèmes, produits & technologies, 3.08 Management du personnel. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 33 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.13 Coût & finance ' rj e ta o u e Le management des coûts et finances d npo t s l s mmed tue l a t n rq i sp u p n i , e o ts e co s e u e o r l i r s i s af e u r t o t e e o t u o r u yl e i u rj , o r ' a ai t' t t n e o t v ôr s s i ee c nrl l c ûsa c usd cc d v d po tyc mpi lv l t ne lsmai d sc ûs e e e sé u o ei o u rj p r t ' t re o t e h q e o e ei dans les premières phases du projet. Le management du coût d po t eme d sme l c û d c a u l t t u rj c mp t t ' ablir e e é de travaux, de chaque sous-système e d po t o l e d t le budget du projet. Cela comprend aussi la o aa o nr e o t é l t rv s u i e t o t u rj ,' t t n e o t e t t i i s e s s c mp ri ne t l c ûsre e pé u a xd frnsp i sd po tlsmai d sc ûsrs ns a s fé n e ei o a ,n u a s e o q e l mi à j rd lsmai d c û f a d po t L c û d s lrb s d va être mesurable et u e ' t t n u o t i l u rj . e o t e i a l e ri ei o n e v e t calculable. Le coût de toute évolution doit être calculé, approuvé et documenté. Les coûts de projet doivent inclure une réserve adéquate pour les coûts des services et supports associés. Le budget de projet doit inclure des réserves pour financer les aléas, les réclamations, ou les dépassements de budget. Les sommes en réserve peuvent également être disponibles pour traiter les résultats favorables tels u n e t n é si e r q e o a a i ' p r i s u i e s q ' eg so ru s d s i u s ul s ied p otn é .s o ut e t o tb e à ' a s e o v ls i ai s e o t i a y l t o Le management de projet, programme ou portefeuille p u c nr u r ln l ed n u ee su t n d c ûs opérationnels ou de coûts de maintenance au-delà de la fin des projets et programmes. Le montant payé pour le travail fourni doit être cohérent avec ce que le projet a réellement livré et les termes du contrat signé. Le management de projet applique des méthodes pour suivre, vérifier et comprendre les livraisons, le travail qui doit t a t é t' i ai é l e e s uc s(tel que la facturation des prestataires, les feuilles de relevé e u ul o i êr fc r e lts t nreed srso re l ' ue )C ce t a e e rp ot h a s d e rs. e i s l b s d s a p r et du contrôle des coûts du projet. e n g me t i n i e rj s sue u e e p n a l e rj g r e na t e e s uc s n e e a e e L ma a e n f a c rd po t ' s r q e l rs o s b d po t èe l mo tn d srso re financières requises à chaque période et chaque phase du projet. Les ressources nécessaires dépendent du coût du projet, du calendrier et des conditions de paiement. Le management de projet analyse également les ressources financières disponibles et gère toutes sous ou sur-dépense. Il doit y avoir une réserve de fonds (marge ou aléas) disponible pour les demandes inattendues au cours du cycle e i u rj . os u l s ui é ,e a me t nip e e ee d v d po t L rq 'l e t ts e l p i nsa ti sd i n êr ui é a e d spé a t n l i s e v e l i c é o e t t ts s v c e rc ui s o particulières. En termes de dépenses, les calculs de cash-flow doivent être faits et évalués. Les actions appropriées et un système de compte-rendu complètent les activités de management. Le financement de projet couvre les processus de levée de fonds dans les conditions les plus prudentes et les plus favorables. Différentes options existent pour le financement des projets, programmes ou portefeuilles, tels que les fonds internes, ceux de filiales, les prêts bancaires ou ceux de consortiums de type obligation de résultat ` s u tion-opération-t n fr o ` n t co -possession-opération-t n fr. e fn t n d t s rr d o r :c n t c a e' r s t u c s utno r i a e' i r s t L s o co s e r oei e é e ' g n me o t n é éa i i é s u n h re e e cvé . e pi s o e t t e u s o ro t o s lra i s n e g n rl lu e o e c ag d c sa ti s C so t n d i n êr rv e p u tu mpq it o v e rj e ln ' t ls é connée à temps par rapport au lancement du projet. e ' e e l po t tu ed nr ee s l t ei Etapes clés de management des coûts possibles : 1. Analyser et décider du système de management des coûts du projet, programme ou portefeuille. 2. Estimer et évaluer les coûts de chaque lot de travaux, en incluant les frais généraux. ' li i ao n 3. Etablir un système de suivi et de contrôle des éléments, ainsi que de la prise en compte de l f t n et ' c imp de l a t des taux de change si nécessaire. 4. Définir les objectifs de coûts. ' i ai ul o i 5. Calculer lts t n réelle des ressources ainsi que les coûts et dépenses subis. 6. Prendre en compte toutes les évolutions et les réclamations. 7. Analyser les écarts, leurs causes et comparer la réalisation avec la prévision des coûts. 8. Effectuer une prévision des évolutions des coûts et des coûts finaux. 9. Développer et appliquer les actions correctives. 10. Mettre à jour les estimations de coûts en fonction des évolutions. 11. Documenter les leçons apprises et appliquer aux futurs projets AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 34 sur 136 ElementclesNCBV3vd Etapes clés de management financier possibles : 1. Analyser les options et les modèles financiers pour le projet, programme ou portefeuille. 2. Négocier avec les sources de fonds possibles et déterminer leurs conditions. 3. Sélectionner la source de financement du projet.4. Affecter les éléments de coût au budget, analyser les paiements en avance. ' i ai ul o i 5. Calculer lts t n des ressources financières et le cash flow du projet, programme ou portefeuille. 6. Etablir et contrôler les processus et les autorisations de paiement. ' d financier et de comptabilité. a t 7. Identifier, établir et contrôler les systèmes d u i ' i ai ul o i 8. Prendre en compte les modifications dans lts t n des ressources financières et des budgets disponibles au cours du cycle de vie du projet. 9. Valider et gérer les budgets qui couvrent les dépenses encourues. 10. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Thèmes traités : Budgéter les coûts du projet Cash flow entrant et sortant Marge pour aléas Plan comptable Méthode de contrôle des coûts 't ei Méthodes d smation des coûts Structures de coûts Devises Conception à coût objectif Valeur acquise Prévision de coût final Ressources financières Modèles financiers Inflation des prix Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management des coûts et des ressources financières pour des programmes importants 'u 'e u 'u et/ou de portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme B A managé avec succès les coûts et ressources financières liées à un projet complexe C A managé avec succès les coûts et ressources financières liées à un projet de complexité restreinte D Possède les connaissances requises concernant le management des coûts de projet et les ressources financières et peut les appliquer. Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunités, 1.09 Structures projet, 1.10 Périmètre & livrables, 1.11 Planning et phase projet, 1.12 Ressources, 1.14 Achats & contrats, 1.16 Contrôle & Reporting, 1.18 Communication, 2.02 Engagement & motivation, 2.10 Argumentation, 2.12 Conflits & crises, 5 ti e 30 r nai rj , .4 s n ve e rj po rmmeet q e o e e 2.14 Appréciation de valeurs, 2.1 Eh u , .1O i tt npo t30 Mi e oeu r d po t rga e portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 35 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.14 Achats & contrat L' o ' tni ,o Achat concerne lbe t n auprès des fournisseurs de produits et services du projet, de la meilleure valeur par rapport au montant payé. Il est nécessaire de formaliser le travail à effectuer par les fournisseurs et p ar l es , e éir lr n c u e t t d ' x t e a e x re u o t e a n ae e e r organisations concernées d d f ic i me t eq i s atn ud u e d fi e ec r nc nrl p r ô ' g n ai é e tc o s o i lra i t nrc pr edes obligations de chaque partie. ' h t s h b u lme t sué a u e q i a t l p L c a e t a i ee n a s r p r n é u eachat et approvisionnement qui peut faire partie du projet ou u a e at e ' g n ai ema e t. ' u e c a e a po io e n p sè e e po rs r i o s o é p programme o fi p red lra i t np r n ne L q i a h t t p rv i n me t o s d s s rpe sn stratégies et processus. Elle identifie avec le responsable de projet ou programme les fournisseurs potentiels, oit e po o i n ,a d s p e ' f s s l t n e e o ri e r l e c t s l i d s rp si s fi e a p ld fe , é co n l fun s u, négocie les contrats long terme avec o t s or ei s s n j t e s L rq e ' g n me s u e o ue . les fournisseurs sélectionnés et minimise les stocks par la livrai ne 's àtmp ' os u lra i e t no s ni u lu , d i ' s rr e a o fr t v ca é s t n o c ra t s p e ' f s L rq e e té i e t p bq e i o s sue d l c nomi a e l l iai c n en n l a p ld fe . os u d s l ta é glo e s or problèmes surviennent, elle se doit de négocier une solution avec les fournisseurs pertinents. ' j td oei n g me t e o t est a L b cf uma a e n d c nrt de contrôler le processus de formalisation de contrat et, après signature, e ' g n ai ema e t o s o de gérer le contrat pendant le cycle de vie du projet. Le département juridique d lra i t np r n neest en général impliqué dans la préparation et la formalisation du contrat avec toutes les parties concernées ainsi que a s o t co u rs lri ' éa t e ln o e o ri e r i t tu d n tuea t nq ié uea d nd fu d ce t ud fun s u. i s e é me t e o ée c o rn u s l o t t lai n re c s à i n cod nr i e ts é a C t l n d c mp tn ec mpe da si c nrc as t ni en (' t d eu a c r e t d frne aui o t e r e fé at s ' e me ni u d u ) o r' q it / a o e rd i e s ri s i u p re d n mê e t j iq e p u lc u i nlri nd po u s t ev e . t ri é o v a si i s t c Un responsable de contrat compétent a une forte connaissance des termes du contrat. Cependant il apprécie la é e sé 'v q e o o e c u e d é at n a d éal c ' e e p re . o p rc t n o t i a ié n c si dn o u r un nd s l s s ep n l e c s ed fi n ed n d s at s S na pé i i d i la u i ao t prendre en compte à la fois les circonstances dans lesquelles la défaillance est apparue et la nature des relations établies avec le client ou le fournisseur (relation stratégique long-terme à comparer à un contrat unique). Etapes clés possibles : 1. Identifier et définir ce qui doit être obtenu. 2. Emettre un appel d f o ' fre. 3. Sélectionner les fournisseurs. ' mis ai a ir o 4. Etablir ld n t t n du contrat. 5. Exécuter le contrat. 6. Gérer les évolutions. 7. Accepter la conformité du contrat 8. Clore le contrat. 9. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets Thèmes traités : Procédures de recette et de test Gestion des évolutions Gestion des réclamations Revue de performance de contrat Clauses contractuelles, incluant les pénalités Analyse Faire ou Faire-faire Pénalités ' ht a Règles et pratiques d c a Partenariats stratégiques Contrats logistiques ' p l 'f a or Processus d p e d fe AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 36 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management des achats et des contrats pour des programmes importants et/ou de ' u 'e u ' u portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme B a ' ht A managé avec succès les problématiques d c as et de contrats liées à un projet complexe C a ' ht A managé avec succès les problématiques d c as et de contrats liées à un projet de complexité restreinte D a ' ht 'u Possède les connaissances requises concernant les problématiques d c as et de contrats d n projet et peut les appliquer. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1 ?02 Parties prenantes, 1.05 Qualité, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en équipe, 1.08 Résolution de problème, 1.10 Périmètre & livrables, 1.15 Evolution, 1.16 Contrôle & rapports, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 2.04 Affirmation de soi, 2.08 Orientation résultat, 2.11 Négociation, 2.13 Fiabilité, 2.15 Ethique, 3.01 Orientation projet, 3.06 Business, 3.09 Santé, sûreté, sécurité & environnement, 3.11 Juridique. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 37 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.15 Evolutions Suite à des événements imprévus, les évolutions sont souvent nécessaires dans un projet. Il peut être nécessaire de changer les spécifications du projet ou des termes de contrats avec des fournisseurs ou des clients. Les évolutions doivent être suivies en conservant comme base de comparaison les buts et objectifs r i x e u éis a s ` u e e e tbi . ga s n é oin u tlq ed f id n l td d rna ié lt Au début du projet, le processus adopté pour la gestion des évolutions doit être convenu avec toutes les parties prenantes pertinentes. Un processus de gestion des évolutions formel et pro-actif qui anticipe les besoins ' o t n s rfrb é uo e d v l i s e tpééa l à u po e s s q ira i s u me ta rs l mi e é i n e d n b s i n rc su u é g e l n pè a s n v e c ' e o t e e d u n d'évolution. u rj o e p ci t n ' i a l s g re a s n rc su e f o c u v e Une évolution du périmètre d po t ud ss é i ai sd nlrb e t éé d n u po e s sformel et cf e rc su ' o t n e o ve o t e u rs l e ' o t n é e s i u i. é uo t é uo pro- a t L po e s sd v l i rc u r tu c q i é u e d lv l i n c sa e o des nouvelles r p ot i sd té s e c mpe d ' c r u l rc su e é io o c ra t s v l i s ut e f i a sn o p r n é i ni e , t o rn lcods repo e s sd d c i c n en n l é o t n , celui sur le e uo e o ' o t n e l é io ' c pe lv l i t a s n l e C c s p lu o ro s n é uo sn a é uo e a b s i d v l i , tad c i d ce tr' o t ne s mi e p c . e i ' pq ep u tu les types a i ' o tn L é uo n g me t e v l i s d te d ci c si , v l , p ru e u e t ras t uo e f d v l i . e ma a e n d sé o t n i ni , é r, l si é a e a po v o rj t, é le e i t a f e u ee i vérifie les évolutions par rapport aux accords juridiques ou autres. Les évolutions peuvent être demandées par t éé s n a t u v l i s rp s e u p ru é s a s q e o e é uo toute partie et doivent êr g re e tn q ' o t n po o é so a po v e , i i u c mmu i é sà n q n ue et e ts P u l i n g me t ' e v l i , e f s i c tn r t u u uo toutes les parties prenantes p rn ne . o rema a e n d n é o t n s seft d e t e i i c s r e r s de s o t r n o t. ' a t ' e v l i u l s i le projet, programme ou portefeuille complet et son contexte s n pie c mpe Lmp c d n é o t ns re u uo s livrables du projet, la configuration, le planning, les coûts, le plan de financement et les risques sont déterminés en comparaison avec le projet de base. Une fois les évolutions acceptées, le plan de projet doit être ajusté en conséquence. Etapes clés possibles : 1. Décider la politique de management des évolutions et du processus à utiliser. 2. Identifier toutes les évolutions proposées. 3. Analyser leurs conséquences sur le projet. ' tr ai a s o 4. Solliciter luoi t n pour les évolutions, lorsque nécessaire. ' po ai a o 5. Obtenir lp rb t n ou le rejet des évolutions. 6. Planifier, exécuter, contrôler et clore les évolutions approuvées. 7. Rendre compte du statut des évolutions après achèvement. 'f e et 8. Suivre lf des évolutions par rapport au projet de base. 9. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Thèmes traités : Autorité sur les évolutions Management des évolutions ' é Management des ordres d volutions 'é Demande d volution Gestion de configuration Re-conception de produit Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management des évolutions pour des programmes importants et/ou de portefeuilles 'u 'e u u d n organisme ou d n unité d' organisme n B u ' A managé avec succès les évolutions d n projet complexe C u ' A managé avec succès les évolutions d n projet de complexité restreinte D 'u Possède les connaissances requises concernant le management des évolutions d n projet et peut les appliquer. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 38 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunités, 1.08 Résolution de problème, 1.09 Structures projet, 1.10 Périmètre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.12 Ressources, 1.13 Coût & finance, 1.17 Information & documentation, 2.03 Self-control, 2.07 Créativité, 2.08 Orientation résultat, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 2.11 Négociation, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 39 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.16 Contrôle & rapports Cet élément concerne le contrôle intégré et le Reporting du projet. Le contrôle est basé sur les objectifs du projet, plans et contrats. Il mesure le progrès et la performance réalisée du projet, le compare à la référence de base, et prend les actions correctives nécessaires. o ri e t' omai t o s i n o Les rapports fun s n l fr t ne c mmu i e t u l s tt ut v i f c éd n l po t t rv i t n u n s re t u d r a ef t a s e rj e pé o n q a a l eu e e e éo l n j u a in e s à l d ru me tu q ' l f du projet ou programme. La notion de rapport inclus également les audits financiers ou les revues de projet. Lorsque le responsable de projet et/ou son équipe sont très expérimentés, il peut être suffisant et acceptable e r de o t a e c pi ' e i i i ' s o ' a p rl q 'e ie e o. gf é sn u e pour les parties prenantes d ` n r c mpep r xe t n C c s n i lmi i d nrp otos ul x t r i s u l e h s e i i ai e trp tt u ' te e s us é ues u e mi à o d a p r q gf fc a q e u c o ed s n i t àrl e, l ô q ed met d s ttt rg lr o d s s s j r erp ots. u é r a i e u Le contrôle et le Reporting des statuts de portefeuilles sont assurés pour la période en cours et présente la prévision pour un nombre pertinent de périodes de temps futures. Un contrôle de projet intégré et un système de Reporting couvre tous les objectifs du projet et les facteurs de succès correspondants pour les phases projets et exigences de toutes les parties prenantes. Etapes de procédé possibles : 1. Etablir un système de Reporting efficace pour le projet. 2. Suivre les statuts et la performance du projet aux dates spécifiées. 3. Analyser les objectifs, plans et identifier les dérives ; mener des analyses de tendances. 'f e c ). iu 4. Planifier les alternatives et mener des simulations (analyses de scenarii et dnl n e 5. Développer et appliquer des actions correctives. 6. Ajuster le cas échéant les objectifs du projet. 7. Rendre compte du statut du projet et de la performance aux parties prenantes. 8. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Thèmes traités : Réalisé Provision Actions correctives Prévision Suivi Statut de projet Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management du contrôle et des rapports pour des programmes importants et/ou de ' u 'e u 'u portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme B u ' A managé avec succès les problématiques de contrôle et les rapports d n projet complexe C u ' A managé avec succès les problématiques de contrôle et les rapports d n projet de complexité restreinte D u ' Possède les connaissances requises concernant le management du contrôle et des rapports d nprojet et peut les appliquer. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 40 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunités, 1.05 Qualité, 1.09 Structures projet, 1.10 Périmètre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Coût & finance, 1.14 Achats & contrats, 1.15 Evolutions, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 2.01 Leadership, 2.08 Orientation résultat, 2.09 Efficience, 2.13 Fiabilité, 2.14 Appréciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.06 Business, 3.10 Finance. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 41 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.17 Information & documentation e n g me t e ' omai o rn a d lai , oe t l é co , t k g t é u éai i n o i o a l ea ei e o L ma a e n d l fr t nc mpe dl mo és t n l c lc , s l t n l s ca ee l rc p rt n a o des données projet (formatées, non formatées, graphiques, papier, électronique). Il est important de décider avec soin qui reçoit quelle information. La tentation existe de submerger les personnes v c r 'fr t n L s at s rn ne o i o i a e t pdnomai . e p re pe a tsdoivent seulement rece o l fr t nd n ee o t e o , v i ' omai o t ls n b s i ri n o l n sous une forme convenable, de façon à leur permettre de prendre toutes les actions et décisions attendues 'l . ee d ls Un système de documentation doit spécifier les catégories de documents nécessaires au projet, programme ou o h q e ot e o u n e tp t ' a e o r h q e ot e o u n,e yt e r u portefeuille, ùc a u s r d d c me t s ` ê àls g 'P u c a u s r d d c me tl ss med i . e è ot g l n s é i r ' omai u e o u n c ni t l oma d e f é a me t p ci :l fr t n q e l d c me t o t n ;e fr t e cette information (texte narratif, e in o e diagramme, code source, etc.) ; et la forme du document (papier, film, ou électronique). La documentation inclus toutes les données, informations, connaissances et pratiques accumulées au cours du cycle de vie, spécialement en ce qui concerne la configuration, les évolutions et tous les documents de management. ' u e 'fr t n t o u nai é p i o o o o a t e ' g n ai ema e t. L q i dnomai e d c me tt nest généralement une c mp s ned lra i t np r n ne Leo s o responsable de projet, programme ou portefeuille doit nommer une personne pour assurer la liaison avec cette o r sue l o fr t v c e è l e ' g n me to ts é s e équipe et/ou mettre en place les processus p u a s rrac nomi a e l rg sd lra i e tue o s e x e c s é l na e t t t 'fr t n t o u nai . s g e r aa i o l e i n e rg me ti s ri n dnomai e d c me tt n o ' fr t : i Etapes de procédé possibles concernant lnomain o 'fr tion i 1. Planifier le système dnoma projet nécessaire au management du projet, programme ou portefeuille. ' g n me o s 2. Assurer la conformité avec les règles de lra i ainsi que les exigences réglementaires. 'fr t n i o 3. Mettre en oeuvre le système dnomai du management de projet. ' i ai ul o i 'fr t n i o 4. Contrôler lts t n du système dnomai de management de projet. ' i ai ul oi 'fr t n i o 5. Auditer lts t ndu système dnomai de management de projet. 6. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Etapes de procédé possibles concernant la documentation : 1. Développer un plan de management de la documentation. ' g n me o s 2. Assurer la conformité avec les règles de lra i ainsi que les exigences réglementaires concernant la documentation. 3. Classer les documents. 4. Diffuser les documents 5. Entreposer les documents, en copie papier et/ou au format électronique. 6. Contrôler les mises à jour et versions de la documentation. 7. Archiver les documents. 8. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 42 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Confidentialité Conception et format de document Identification de document et modification Dossiers et archivage Transmission au client 'fr t n i Bases de données dnomai o 'fr t n i o Structure dnomai et plan de management Exigences réglementaires Sécurité Glossaire Compétences clés par niveau : A in ' omai o A dirigé avec succès le management de l fr t n et de la documentation pour des programmes importants ' u 'e u ' u et/ou de portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme B in ' omai o u ' A managé avec succès les problématiques de l fr t n et de la documentation d n projet complexe C i n ' omai o u ' A managé avec succès les problématiques de l fr t n et de la documentation d n projet de complexité restreinte D in ' omai o Possède les connaissances requises concernant le management de l fr t n et de la documentation 'u d n projet et peut les appliquer. Principales relations : 1.05 Qualité, 1.10 Périmètre & livrables, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrôle & rapports, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 2.03 Self-control, 2.10 Orientation résultat, 2.13 Fiabilité, 2.15 Ethique, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.11 Juridique. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 43 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.18 Communication o ve ' h n e f c t o rh n i 'fr t n nr at s L o é i c a La communication c u r lc a g efa ee l c mpé e s ndnomai e t p re . ac mmu i t n o i o e i c o n ai efficace est vitale pour la réussite des projets, programmes ou portefeuilles ; la bonne information doit être transmise aux parties pertinentes, de façon précise et cohérente pour respecter leurs attentes. La communication doit être utile, claire et opportune. Le management de projet, programme ou portefeuille prépare un plan de communication. Un document listant qui est destinataire de quoi et quand, peut être un outil utile pour assurer une communication efficace. Il est important de bien gérer les informations confidentielles. Si des informations confidentielles (secrets industriels, information commerciale, propriété intellectuelle) sont communiquées à une personne qui ne devrait pas les connaître, le projet ou une organisation permanente peut être impacté fortement. La communication peut prendre plusieurs formes : orale, écrite, texte ou graphique, statique ou dynamique, formelle ou informelle, volontaire ou demandée ; et peut utiliser divers supports papier ou moyens électroniques. La communication peut se dérouler lors de conversations, réunions, ateliers, conférences ou en échangeant des rapports et comptes-rendus de réunions. Le management des réunions inclus la préparation de la réunion, la conduite de son déroulement, le compte- rendu et le suivi des actions qui en résultent. Etapes de procédé possibles : un u ' u 1. Etablir un plan de communication au début du projet ou programme, en tant q ' des processus d n portefeuille. 2. Identifier les populations cibles de communication et leur localisation. 'r êe 3. Déterminer ce qui a besoin d t communiqué et le contexte. 4. Choisir le lieu, la date, la durée et le support de communication. 5. Planifier le processus de communication et préparer les éléments. ' r tc e iar u n ' omai . 6. Vérifier l f s u tr et envoyer/transmettre l fr t nn i o ' f cé ei t c 7. Solliciter un retour sur lf a i de la communication. 8. Evaluer et prendre les actions appropriées. 9. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Thèmes traités : Communication appropriée Langage corporel Plan de communication Communications formelles et informelles Ecoute Réunions Présentations Sécurité et confidentialité Communication verbale Communication écrite AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 44 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management de la communication pour des programmes importants et/ou de ' u 'e u 'u portefeuilles d n organisme ou d n unité d n organisme B u ' A managé avec succès les problématiques de la communication d n projet complexe C u ' A managé avec succès les problématiques de la communication d n projet de complexité restreinte D 'u Possède les connaissances requises concernant le management de la communication d n projet et peut les appliquer. Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.07 Travail en équipe, 1.09 Structures projet, 1.16 Contrôle & rapports, 1.17 Information & documentation, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.06 u et e ' pi 20 rait 20 f e e 30 r nai rj , .2 r nai rga u e t vé O v r r d s r, .7C é ti , .9Efi c , .1O i tt npo t30 O i tt npo rmme 3.03 i n c e o e e o , Orientation portefeuille, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 45 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.19 Lancement s l a e ' rga u u ' rj ru s e a e n e tr u mme t aa tr ép r u Le lancement e tab s d npo rmmeo d npo té siL l c me t s f q e e . n é és n c rc i a ' et e i i n u l c rtd , par une information partielle ou indisponible. De plus les exigences des parties prenantes peuvent r as r ie u n a n r r n c sie t o v n ' t me e e a b. être mal définies, avec des attentes ié lts o u c l di i ce s l E s u e tlpi s , o mi ' to s s e a lnh u i meinitial sont à modérer face aux réalités. n tlr e a e n b n rp r v c ' u eprojet programme et managé de façon efficace améliore les i n e U aee d l c me t i pé aéa e lq i é p u rga /rj . ' ee d a e n s o centre sur le développement de la charte e a i chances de succès d po rmmepo tL tlr el c me t ec nn du programme/projet et la préparation du plan de management du programme/projet, rappellent les rôles de ' u e t h mi ri edu programme/projet. é p e lq i e l c e nci u tq Pour les portefeuilles, la structure de phases est habituellement remplacée par des intervalles de temps y q me té a yl e u g tai t pu i e s o t i e n ls ucc d b d éi t ne/up n i t ne cc d lri n L ra i t nn r l e t n o l i ai t yl e i a o . ' g n ai oma s u e af o c e v s o s o e planification annuelle et un calendrier de livraison, avec des réunions et points de décision, avec une identification des ressources et budgets pour la planification stratégique et le contrôle. Une interaction serrée entre les managements des projets, programme et portefeuille est cruciale pour assurer une approbation des projets, programme et portefeuilles par le top-management. Après une décision de continuer un projet ou un programme, le lancement de la phase suivante est engagé en ad n à ' pi e t g ra t ls r : - les objectifs spécifiques de la phase à engager ; ' g n ai é e s i s é i e ; o s o r - les évolutions d ra i t nn c sa e d c é s d - le besoin de confirmer ou modifier la charte du projet/programme et les plans de management du projet/programme ; - la mise à jour du planning détaillé et du plan de dépenses ; ' g g me t e - ln a e n des ressources. os ul x t e o t n s a n a e i s L rq ' e ie d s c nri e c l d i s p u c r i s p a e , u pocessus de transition du at e r ae o r et n h ss n r o êr t e n g a lq i é p projet/programme d i t ma a ép r' u ede management du projet/programme. Etapes de procédé possibles : 1. Initier le processus de lancement. 2. Communiquer les objectifs du projet/programme et son contenu. 3. Créer une vision partagée ou une mission pour le projet ou le programme dans les plans. 4. Développer un plan de management détaillé du projet ou programme. ' c pai a o 5. Obtenir lce tt n du projet/programme et du plan de management du projet/programme. E t n r' u eprojet/programme à travailler ensemble et rester focalisé sur le but du projet/programme. a 6. nrîe lq i é p 7. Se procurer les ressources, finances, équipements et bâtiments. ' ue ' s 8. Sa s rr d lancement adéquat du projet/programme, ses projets ou sous-projets et des phases projet. un O tn ' po ai e a h r ra o 9. be ilp rb t nd l c at eProgramme/projet et du plan de management programme/projet, passer en revue à chaque phase du projet/programme et de ses projets ou sous-projets et modifier si nécessaire. 10. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 46 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Carte de projet/programme Plan de management de projet/programme Atelier de lancement Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management du lancement pour des programmes importants et/ou de portefeuilles 'u 'e u ' u d n organisme ou d n unité d n organisme B 'u A managé avec succès les problématiques de lancement d n projet complexe et de ses phases. C u ' A managé avec succès les problématiques de lancement d nprojet de complexité restreinte et de ses phases. D u ' Possède les connaissances requises concernant le management du lancement d n projet complet et de ses phases et peut les appliquer. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en équipe, 1.10 Périmètre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Coûts & finances, 1.14 Achats & contrats, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 f i t n e o .6 u et e ' r o , u e Afmai d s i20 O v r r d sprit, 2.07 Créativité, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 47 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.20 Clôture e éèe ' h v me t u rj , u rga a e La clôture s rfr àlc è e n d po td po rmmeou d n p a ed po ta rs u l rs l t du ' e h s e rj , pè q e e é u as u e s t programme, du projet ou de la phase aient été livrés. s omee n l ué v c a é lai l ô Chaque phase de projet ou sous-projet e tfr lme tc tre a e l ras t n d n é a ai u i o ' e vl tn u o documentée de la phase, avec la vérification que les objectifs ont été atteints et que les attentes et exigences e lns n éé e ls L s rp si s o ra e p a es d rj fn lb t ' e e u to s e i i t d sce t o t t rmpe . e po o i n p u l l ) h s () upo to t' j d n rv ee tu l o (s e oe u s b me n c si n u e é io o t o mià ' g n ai p rpi o r uoi t n è t pro l s é e sa t n d c i s n s u s lra i t na po r ep u a tr ai . sn o s o é s o ' rj o ' rga u e u La clôture d npo t ud npo rmme avec contrat formel signé, prend en compte des clauses incluses , comme : le transfert de responsabilités du contractant au propriétaire du projet, la définition de la phase de garantie et le paiement final qui doit être facturé. La transmission de la documentation (dénommée configuration réalisée) est fournie et la formation de ceux qui doivent utiliser les résultats du projet est assurée. Ceci est essentiel pour garantir que les enjeux attendus de ' e ts me t i n i l v sse n fait dans le projet ou programme sont atteints. u rj e lx éi c c u e o t v l s te e e e Les résultats d po t t' p r n ea q i s n é a é e l mel rspai e s u l e q s i ue rt u ssont documentées de o re rj s uus L s mbe e ' u e rj s n t s é s r ' t r s e é p e façon à être utilisée pour améli e l po t ftr. e me rsd lq i po t o trn frs u d urs a é a e missions et doivent être formellement libérés de leurs rôles et responsabilités. Etapes de procédé possibles : ' i ai ul o i 1. Commencer lts t n des produits (livrables). ' h vement du projet, la transmission des documents opérationnels e s cod r a 2. Formaliser le processus d c è a t ' c re sur un processus pour résoudre les problèmes ouverts. 3. Obtenir un retour des clients. ' c re a 4. Mettre à jour et s cod r sur les services liés à la livraison, par exemple la documentation de la configuration réalisée (ce qui a été réellement livré) ; les formations, et le service après-vente. 'a 5. Mettre à jour et s ccorder sur les conditions de garantie. 6. Fermer les contrats avec les contractants et les fournisseurs. 7. Terminer toutes les transactions financières et mettre à jour les coûts finaux. 8. Tenir une réunion de clôture de projet. ' g n ai o s o 9. Libérer les ressources humaines et autres biens, dissoudre lra i t n projet, obtenir une libération du rôle de management de projet et transmettre la responsabilité au propriétaire du projet. 10. Archiver les dossiers du projet. 11. Emettre le rapport final. 12. Mettre à jour la base de données des meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Thèmes traités : Documentation projet de la configuration réalisée Revue de conformité contractuelle, procédure de recette et tests Termes de contrat, pénalités Transmission de documents ' c pai a o Déclaration d ce tt n AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 48 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le management de la clôture pour des programmes importants et/ou de portefeuilles ' u 'e u ' u d n organisme ou d n unité d n organisme B u ' A managé avec succès les problématiques de clôture d n projet complexe. C u ' A managé avec succès les problématiques de clôture d n projet de complexité restreinte. D u ' Possède les connaissances requises concernant le management de la clôture d n projet complet et peut les appliquer. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.06 Organisation projet, 1.10 Périmètre & livrables, 1.13 Coûts & finances, 1.17 Information & documentation, 2.02 Engagement & motivation, 2.08 Orientation résultats, 2.10 Argumentation, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 49 sur 136 ElementclesNCBV3vd 1.21 Arrêt ' IE A éi L FT P a d c é d rj trc 2 è d e a ue e 1 me é me td c mp tn e tc n u ai d t c nome à l o é q n êe l n e o ée c e h i e f ' r o fr a normalisation Française. à h q e h s l u yl e i ' rj , c mpi n h s é e e u e s A chaque étape clé de projet ou programme, c a u p a ec d cc d v d npo ty o r e p a e e é lai ,l n i t e éi r' éê d rj g b l o r' g n me t ' v a e s n c sa e ' r i o c e d ras t n i o v n d v ri l trt upo t l a p u lra i e d n i g r i é e s i lr t f i e n e o o s e s r aê du projet. n o co e ' a ' a c me t u rj , e o s q e c s e ' r u rj eo t l u i é a E fn t n d lttd v n e n d po t l c n é u n e d lr td po ts rn p s o mo s e s aê e u n i importantes. os e a h s 'i lai , ' r ' it s o a ê u rj a at e o s q e c s oma s o s l a L r d l p a e dn ii t n lr td n po tfi p re d s c n é u n e n r l p sie .L s e t i e bs e différentes étapes sont effectuées sans présumer du lancement ou non du projet. os e a h s e rp rt n u e é lai ,' r n c si n in e n u o i o aê t l L r d l p a ed pé aai o d ras t n lr t é e seu ba d se j xdu projet ou programmee t e ' g n me o e d lra i : s - Conséquences financières ; o s q e c s n eme dma e - C n é u n e e tr s ' g ; i - Conséquences sur la motivation des parties prenantes ; - etc. os e ' r ' rj n re n h s e rp rt n l o v n r e el atuèe n aê u e t o L r d lr td n po ti en e p a e d pé aai ,i c n i da d v i rp rc lrme tà l e le i i a communication aux parties prenantes sur les causes de cet arrêt. En effet les conséquences financières pour ' g n me tn s u e t l a l lce tt n e e ar e t l ice o re es n e u s o t o s u bs a lra i éa t o v n p sfie ,' c pai d c t r t s p sd fi p u l p ro n sq i es n o ê u f l i s investies dans le projet. ' r d rj e to j r s i d n h s e l ue aê e o v u L r t upo t s tu us u i ' ep a ed c tr. ô Etapes de procédé possibles : 1. Etablir si des éléments liés au projet ou liés au contexte peuvent mettre en danger la poursuite du projet. 2. Evaluer les éléments, présenter une synthèse des options possibles. 3. Evaluer les avantages, inconvénients et risques de chacune des options. ' od r c ' tn o o 4. Sa c re sur lpi retenue. 5. Mettre à jour le plan projet. 6. Préparer les différentes communications ciblées sur les différentes parties prenantes. 7. Communiquer aux parties prenantes 8. Mettre à jour la base de données des meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. Thèmes traités : Cycle de vie Pénalités Compétences clés par niveau : A aê 'r A dirigé avec succès le management de lr t de projet pour des programmes importants et/ou de portefeuilles 'u 'e u ' u d n organisme ou d n unité d n organisme B aê u 'r ' A managé avec succès les problématiques de risque d r t d n projet complexe. C aê u 'r ' A managé avec succès les problématiques de risque d r t d n projet de complexité restreinte. D aê 'r Possède les connaissances requises concernant lr t de projet et peut les appliquer. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 50 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques et opportunités, 1.06 Organisation projet, 1.10 Périmètre & livrables, 1.13 Coûts & finances, 1.17 Information & documentation, 1.20 Clôture de projet, 2.02 Engagement & motivation, 2.08 Orientation résultats, 2.10 Argumentation, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.04 Mise en place projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 51 sur 136 ElementclesNCBV3vd 4.2 Eléments de compétence comportementale Cette section décrit les éléments de compétence comportementale. Ils sont issus de la partie compétence des o u ns e éée c tsn u te l ns ' t d es n ee u f ua n d n ' l ce s é ai t d c me t d rfrn ee i i l n l é me t d t u ep ro n l q ii ri t a sl Bv ri 2 L s l g e C o I es n . e éléments de compétence comportementale les plus pertinents ont été sélectionnés pour le management de projet et le contexte des projets. La description de chaque élément de compétence comportemental a été rédigé u e ad e x e c s 'g u a rg r d se i n e d nma a e n d po t rfsi n lL sé me t d c mp tn es n ltsc n g me t e rj poe s n e e l ns e o ée c o tié i e o . é s - dessous ; Tableau 4.2 Eléments de compétence comportementale 2.01 Leadership 2.09 Efficience 2.02 Engagement & motivation 2.10 Argumentation 2.03 Self-control 2.11 Négociation 2.04 Affirmation de soi 2.12 Conflits & crises 2.05 Gestion de stress 2.13 Fiabilité 2.06 e t ' pi Ouverture d s r 2.14 Appréciation de valeurs 2.07 Créativité 2.15 Ethique 2.08 Orientation résultat ' ot c e h q e l n d o ée c o ot na i e n o co e su t n d rj . a i a é Lmp r n ed c a u é me t ec mp tn ec mp r me tl d fr e fn t nd s i ai s epo tL e e f è i t o e base pour un comportement professionnel est de bien prendre en compte la situation du projet et de considérer, pour chaque cas, les éléments de compétence technique et contextuelle avec une importance pouvant être différente du fait de la situation particulière du projet. t n ef e d n n i ai e rj d n é s l a e e ' a ai . e i n c t o e é u o Un compor me t f i t a su esu t nd po t o n ee tab s d lv l t n Chaque élément de compétence dans ce domaine est rédigé en se basant sur une description générale, une liste de thèmes traités t n ie ' a e d r s é e u elt d tp s epocessus possibles. a o n i a c t ' p r ne e u e o r h q e i a P s e e L c n a s n e e lx éi c rq i s p u c a u n e u IMA s n d ci s d n l é o c s d s v t o t é re a s e n n é es compétences clés par niveau et sont complétées par la section des principales relations, qui montre les associations avec les autres éléments de compétence. Ces éléments de compétence sont considérés comme étant toujours reliés. La section des principales relations est destinée à faciliter une lecture exhaustive et à aider ' a ai é u o àlv l t ndes compétences des candidats. Elle est liée au contenu et au contexte spécifique de la situation. Les éléments de compétence comportementale sont également soutenus par la description de comportements AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 52 sur 136 ElementclesNCBV3vd clés adéquats et de comportements nécessitant une amélioration (tableau schéma comportementaux). Ces descriptions aident à déterminer les compétences comportementales du candidat au cours des ateliers et des interviews. Ces descriptions sont aussi utiles pour formuler les questions STAR (cf. § 2.6). La description des compétences de comportement efficientes aux différents niveaux IPMA est la suivante : ' MA I - Au niveau A de lP : le candidat doit avoir montré une mise en oeuvre efficiente des éléments de compétence comportementale dans la coordination de projets et/ou de programmes, dans le ' u ' cadre d nportefeuille ou dun programme, avec alignement sur les organisations permanentes et ' ganisme. Le candidat a guidé les responsables de (sous) en relation avec la stratégie de lro programme et/ou de (sous) projet dans leur développement comportemental. Le candidat a a s n également été impliqué dans l miee oeu r d ve ' outils et de méthodes de développement de la compétence comportementale dans les projets ou programmes et a contribué au développement de la profession de responsable de projet en publiant ou présentant ses travaux expérimentaux ou conceptuels concernant les compétences comportementales. Des connaissances rèe d x éi c t e e spécifiques ou des ci rs ' p r n e et schémas comportementaux sont listés dans la description ' é des éléments de compétence comportementale pour aider lvaluation. - Au niveau B de lP I ' MA: Le candidat doit avoir montré une application efficiente des éléments de compétence comportementale dans des problématiques de projets complexe et dans le cadre du projet. Le candidat a guidé des responsables de (sous) projets dans leur développement comportemental. - Au niveau C de lP I ' MA: Le candidat doit avoir montré une application efficiente des éléments de compétence comportementale dans des problématiques de management de projet de complexité 'r êe limitée. Le candidat peut avoir besoin d t guidé dans le développement supplémentaire de comportements adaptés. u ie u - A nv a Dd lP I e ' MA: Seule la connaissance de chaque élément de compétence comportementale et son application est évaluée. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 53 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.01 Leadership Le Leadership implique de fournir une direction et de motiver les acteurs impliqués dans le projet dans leur rôle ou â h o r t n e e b cf u rj . ' ed s ei s tc e p u ati r l o j t d po t Ce tu e c mp tn e va p u l rs o s b d po t L e te s n o ée c i l o r e e p n a l e rj . e e e me tmp r to q ' a leadership est nécessaire tout au long du cycle de vie du projet. Ceci est particulière n i otn l s u n r u o t éesi s u o q ' y r r i projet rencontre des problèmes, lorsque des évolutions s n n c sa e o l s ul a d si et d ss r c i e n rt e uu ' tn ai lco àe t pe de L l d rh e t é e s i p u e ec r o tsl c mp tn e d rs o s ble de nr rn r. e e es i s n c sa e o r x re tue e o ée c s u e p n a e a p r s rj d a o ib t ce te a lq i . n e os ' ec r o e es i i i e ' u eprojet, le e sl po t efç nv iee a c pé p r' u e E d h r d x re s nl d rh v àv d lq i é p e a p s s é p responsable de projet doit être perçu comme un « chef » dans la représentation du projet vis à vis du haut management et des parties prenantes. Le responsable de projet doit connaître les styles de leadership possibles et décider celui qui est le plus adéquat o re rj , o r' u eet pour maîtriser les relations avec le haut management et les autres parties prenantes e p u l po tp u lq i é p dans tous les types de situation. Le style de leadership inclus des schémas de comportement, des méthodes de communication, des attitudes en cas de conflits ou de critiques, des moyens pour contrôler les comportements des mbe d ' u e d s rc su de é p me rs elq i , e po e s s prise de décision, ainsi que les niveaux et les types de délégation. Etapes de procédé possibles : s p rn n p u c a u i ai atuèe a e ' u eprojet, i t o i i 1. Déterminer quel style de leadership e t et e t o r h q esu t np rc lr (v clq i é p le haut management, et les autres parties prenantes). . ' ue q 'e t o aie v c o rpe te t e a t e . s i b 2 Sa s rr ul s c mp t l a e s npo r sy e s s pi d s l tu 3. Utiliser les style de leadership choisis. . a s r n e u t oit d s o l e c na e d ' u e r é p 4 P se e rv ee s l i r e c mme ti s(elq i , du haut management, et des autres parties prenantes) et modifier le style de leadership si nécessaire. 5. Utiliser les opportunités de formation et de coaching pour améliorer ses propres compétences de leadership. . o ri u me rs e ' u edes formations et du coaching sur le leadership. r 6 F un a x mbe d lq i é p 7. Passer en revue et chercher à améliorer de façon continue vos compétences en leadership et celles de votre équipe. 8. Documenter les meilleures pratiques et appliquer aux futurs projets. Thèmes traités : Coaching Délégation Retour Styles de leadership Motivation Autorité naturelle Pouvoir Reconnaissance Ténacité Vision Compétences clés par niveau : A A pratiqué, managé et dirigé de façon efficiente le leadership avec les responsables de programme et de ' g n ai o s o projet, dans un contexte de projet ou d ra i t n permanente. Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans le développement de leur leadership. Le candidat a également été impliqué dans la mise en oeuvre de leadership pour des projets ou programmes. B A pratiqué et managé de façon efficiente le leadership dans des problématiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans le développement de leur leadership. C A pratiqué et managé de façon efficiente le leadership dans des problématiques de projet non complexe. D Possède les connaissances requises à propos du leadership. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 54 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.04 Risques & opportunités, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en équipe, 1.09 Structures projet, 1.16 Contrôle & rapports, 2 .02 Engagement & motivation, .4 f i t n e o .6 u et e ' pi 20 r nai é u a, .1 é o i i , 1 o fs r e , r o , u 20 Afmai d s i20 O v r r d s r, .8O i tt nrs l t21 N g c t n 2.2C nl &ci s e t e o t ao it s 2.15 Ethique, 3.05 Mise en oeuvre de projet, programme et portefeuille, 3.06 Business. Schémas comportementaux : 2.01 Leadership Comportement adequate Comportement nécessitant amélioration Peut déléguer des tâches, a confiance dans les autres et leur Ne délègue pas et ne coach pas pour développer les apporte un coaching pour se développer et atteindre leur autres. potentiel. ' pi e meclairement, la soutient bien et laPeut être absorbé par lui-même, change de Possède une vision, lx r réalise direction aisément, napas de vision, ne soutient ' pas ses idées. Possède une autorité naturelle, est écouté et a la confiance Doit démontrer les vues de façon répétée. Les des autres. personnes doutent de lui. Délègue des lots de travaux SMART (Spécifique, Mesurable, Ne manage pas en utilisant les principes SMART et ' tn ai Atteignable, Réaliste, positionné dans le Temps) pertinents par réduit le périmètre d co des subordonnés en les 'ue é p rapport aux aptitudes des membres de lq i et leur donne restreignant et les contrôlant. de la liberté sur la façon de les réaliser. Est un modérateur averti Ne modère pas les processus et les conflits Combine pouvoir et charisme Apparaît faible et falot u ls ee Inspire, rend les personnes fières du travail q 'l font Les personnes ne sont pas attirées par sa personnalité Sait comment récompenser et prend des actions correctives Ne récompense pas, et prend des actions 'e u 'ue é p d n façon acceptable pour les membres de lq i correctives d n u 'e façon et dans des circonstances inappropriées. Prend la responsabilité complète, délègue les responsabilités e Passe toutes les responsabilités et les objectifs tâches en conséquence 'ue directement aux membres de lq ié p Sécurise les objectifs du projet et protège les membres de é p 'ue Blâme les membres de lq i et permet aux ' u edans la négociation des évolutions é p lq i pressions exercées par les autres de modifier les objectifs, les missions ou les spécifications du projet ' u e ' e ' a 'é lr e ' f u o t e e é p u i ae Contrôle le comportement des membres de lq i d n Na p s dd e c i d lf td c nrl d s ee ô façon consciente et constructive, est discipliné et réserve du actions, prétend que le temps manque, évite les temps pour la communication discussions lu e i s mbe e ' u e é p Impq e l me rs d lq i dans les décisions et Décide de tout lui-même et ne communique pas les 'ue é p possède des raisons valables pour prendre les décisions seul. décisions aux membres de lq i et e t o r' u espécifique i Adopte un style de leadership p rn n p u lq i é p 'e u Dirige toujours d n façon prévisible et est défensif à et la situation de travail, est ouvert aux remarques propos de son style de leadership Agit de façon exemplaire et est reconnu comme leader par son Les comportements sont considérés comme équipe et par les autres parties prenantes inappropriés par les autres, ne montre pas de leadership ni vis à vis de son équipe ni vis à vis des autres parties prenantes Agit et parle calmement, formule ses réponses correctement e Parle trop vite, ne finit pas ses phrases et utilise des avec autorité gestes et un langage corporel inapproprié Reste calme durant les crises, évite de laisser paraître son Panique et perd son self-control stress AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 55 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.02 Engagement & motivation L'engagement e t' lai p ro n l d rs o s b d po t i àv d po t i i s l i t n es n ee u e p n a l e rj v i c o mp l e s e n e s i u rj a s que de la part des ur es n e so i s u rj . ' g g me ta q e e es n e ri t u rj e q 'l e l t n e é e e a t sp ro n sa s c e a po tL n a e n fi u l p ro n sco n a po t t u lsv u n e t s e e ee e a e at . o r sue ln a e n i t é e s i ' p r u e io r i fi p re P u a s rr' g g me tl s n c sa ed p otr n v i e e r a e s net de motiver les personnes pour se rassembler derrière un but commun. La motivation d lq i é p e ' u eprojet dépend de la bonne cohésion des individus et de leur aptitude à faire face aux succès et difficultés du projet. ' g g me t e L n a e n et la motivation des individus impliqués dans le projet doivent être sincères. Cela entraîne alors n v u l t oe te a tai ' e e di l l i v o u une bonne atmosphère de travail et une productivité i id ee e c lcv .L moi t n d n p rsonne e n e d a at u e p n a l e rj , ' o o si c e pi e t x éi c s e es n e , e e e a r e t u d ma d , el p rd rs o s b d po td v ic n c n ed sa t d se e p r n e d sp ro n s d e connaître leurs attitudes personnelles et leurs motivations profondes. Etapes de procédé possibles : 1. Etre conscient des exigences des différentes parties prenantes ainsi que de la situation et des intérêts des individus dans le projet. 2. Etre explicite sur les parties prenantes ou les intérêts personnels qui ne pourront pas ou ne seront pas servis. 'c r i u 3. Examiner les possibilités dn l e les intérêts de toutes les parties, définir les gains rapides et les incitations. 'ue é p 4. Etre sûr de comprendre à quelles parties du projet ont adhéré les membres de lq i projet et rester vigilant sur les évolutions des niveaux de motivation. 5. Apprécier, communiquer et/ou documenter les résultats obtenus rapidement et de façon adéquate. ' u e, é p 6. Travailler sur une culture qui prend sa fierté dans le projet et les résultats de lq i fournir des retours 'fr t n i o 'ue é p dnomai s réguliers à lq i et ses membres et maintenir tout le monde impliqué. 7. Etre conscient des évolutions possibles des parties prenantes et de leurs intérêts et agir en conséquence. 8. Documenter les leçons apprises et appliquer aux futurs projets. Thèmes traités : Responsabilité Délégation et habilitation Enthousiasme Modèles de motivation 'ue é p Cohésion d q i Attitude positive Verbalisation et visualisation des objectifs Compétences clés par niveau : A e ' g g me t A pratiqué, managé et dirigé de façon efficiente ln a e n et la motivation avec les responsables de ' g n ai o s o programme et de projet, dans un contexte de projet ou d ra i t n permanente. Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans le développement de compétence en engagement & ' g g me t e motivation. Le candidat a également été impliqué dans la mise en oeuvre d n a e n et motivation pour des projets ou programmes. B e ' g g me t A pratiqué et managé de façon efficiente ln a e n et la motivation dans des problématiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans le ' g g me t e développement de leurs aptitudes d n a e n et de motivation. C e ' g g me t A pratiqué et managé de façon efficiente ln a e n et la motivation dans des problématiques de projet non complexe. D e ' g g me t Possède les connaissances requises à propos d n a e n et de motivation. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 56 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences & objectifs de projet, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en équipe, 1.10 Périmètre & livrables, 1.11 Planning & phase projet, 1.13 Coûts & finance, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 2 .03 Self-control, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.08 Orientation résultat, 2.13 Fiabilité, 2 .14 Appréciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.01 Orientation projet, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.06 Business, 3.08 Management du personnel. Schémas comportementaux : 2.02 Engagement & motivation Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration Manage de façon active l lai des diverses ' i tn i c o mp mi e i e ' g g me t e i e t 'trt L t ln a e n envers le projet et/ou les c nr dnéês parties prenantes i 'trse e i e t dnéê personnels ; ne snée s pas aux c nrs 'trt des autres ' ti a it Accueille les initiatives et stimule ln a e n des Restreint lcvé des personnes aux tâches définies, ne e ' g g me t autres reconnaît pas les initiatives. Ne délègue pas, reçoit le mérite et blâme les autres Est enthousiaste et positif, travaille avec le sourire Rend les gens nerveux, se focalise principalement sur les et le sens du service sans perdre de vue les problèmes et les risques ou alors est enthousiaste mais perd objectifs du projet de vue les objectifs du projet Accueille les critiques comme une forme Ne supporte pas les critiques, ne les utilise pas au bénéfice du ' g g me t e d nae n projet Manage activement les niveaux de motivation Ne traite pas les motivations décroissantes 'ue é p Fait que le plan de projet est un travail d q i 'ue é p Impose un plan de projet à lq i Montre une attitude positive et réaliste, cherche o o ' tn Rend compte des problèmes sans offrir d pi s de solutions ; toujours une solution aux problèmes qui a e 't attend que d urs prennent les décisions surviennent Sait quand et comment impliquer les autres Travaille seul Montre sa détermination pour le bien du projet Abandonne aisément et est facilement démotivé ' i tn i c o mp 'ue é p Stimule l lai de lq i et la coopération Gène ou retarde le travail constructif de groupe, évite la des différentes disciplines coopération de différentes disciplines Donne de la responsabilité aux autres et délègue Ne délègue pas, reçoit le mérite et fait porter le blâme sur les son autorité, prend le blâme et partage le mérite autres AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 57 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.03 Self-control Le self-control ou self-management est une approche systématique et disciplinée pour faire face au travail quotidien, aux exigences changeantes et pour traiter les situations de stress. a s ' u eet prendre les actions é p Le responsable de projet doit avoir conscience des niveaux de stress d n lq i f e rv n e i ai s o s l e et e o t e os ul n r s t o bs correctives appropriées ai d pé e i l su t n p sie d p r d c nrl L rq ' ya p r d e ô. i e et e o t e e e p n a l e rj d i rn r e co s p rpi s v c ' id o c ré o t n ad n l ô, e e c nrl l rs o s b d po t o pe del a t n a po r e a e l d i c n en tu e g ra te t s i é n i vu contrôle de lui-même. ' i ai f e e e e ul o i i n c L ts t nefi t d s s ressources mène au management réussi de sa vie et à un bon équilibre entre travail, famille et loisirs. Le stress peut être managé systématiquement grâce à ses connaissances, expériences et o t , e a a o o tl' ec o méthodes appropriées. Le responsable de projet est responsable de son self-c nrld l fç nd n ilx re e dans le travail en équipe ainsi que de celui des membres de son équipe. Etapes de procédé possibles : 1. Analyser les situations de stress : Où et pourquoi le stress et la perte de self-control se produisent ? 2. Analyser son comportement au travail, et déterminer ce qui cause son stress ou sa perte de self-control. 'ue é p 3. Fournir les ressources adéquates (capacité et aptitudes) pour lq i projet. 'ue é p 4. Faire une analyse des forces et faiblesses de lq i et amener les individus à établir leurs buts. 5. Identifier les actions de réduction de stress. 6. Communiquer ouvertement et honnêtement avec les personnes impliquées pour réduire les niveaux de stress. 7. Partager certaines de ses responsabilités et de ses tâches ; les déléguer avec une autorité appropriée pour effectuer le travail. 8. Etre soi-même bien organisé et afficher des comportements appropriés. 9. Apprendre des situations de stress et de perte de self-control ; utiliser ces connaissances pour minimiser ' c imp l a t de telles situations si elles se reproduisent. Thèmes traités : Attitude envers le travail Equilibre et priorités Modèles mentaux Self-management Travail en équipe Gestion du temps Travail sous stress Compétences clés par niveau : A A pratiqué, managé et dirigé de façon efficiente le self-control avec les responsables de programme et de 'g o projet, dans un contexte de projet ou d ranisation permanente. Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans le développement de self-control. Le candidat a également été impliqué dans la mise en oeuvre de self-control pour des projets ou programmes. B A pratiqué et managé de façon efficiente le self-control dans des problématiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans le développement de leur self-control. C A pratiqué et managé de façon efficiente le self-control dans des problématiques de projet non complexe. D Possède les connaissances requises à propos de self-control. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 58 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.03 Exigences & objectifs de projet, 1.04 Risques & opportunités, 1.07Travail en équipe, 1.09 Structure projet, 1.11 Planning & phase projet, 1.12 Ressources, 1.15 Evolutions, 1.17 Information & documentation, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.09 Efficience, 2.11 Négociation,2.13 Fiabilité, 2.15 Ethique, 3.01 Orientation projet, 3.09 Santé, sûreté, sécurité & environnement, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. Schémas comportementaux : 2.03 Self-control Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration Contrôle ses émotions, possède un seuil de Apparaît lunatique, irritable et irrationnel, perd souvent son self- frustration élevé control Répond positivement aux critiques Est offensé, ou est indigné par les critiques, réagit agressivement constructives, réagit calmement aux attaques u 'e aux attaques, réagit souvent émotionnellement et d n façon non personnelles, pardonne contrôlée ; garde des rancunes envers les autres Est capable de discuter des problèmes de e 't Ignore les conflits ; n s pas au courant de ce qui se passe non- 'ue é p 'tr d i i ae lq i , sert dnemé ir, débat formellement, incite à la dissension ' g me tt n a Soutient la culture d ru nai o Néglige les conflits, utilise le pouvoir, détruit les positions opposées, e' u e 'f c 't é p eo constructive d lq i , s f red t a eindre subordonne les autres le consensus avec les autres Parle ouvertement et honnêtement à propos 'd t Na me pas le stress et ne prend pas les symptômes au sérieux de lui-même et des autres dans les situations de stress Equilibre le travail et la vie privée a uu Ne pense q ' travail, ne regarde que le travail accompli, néglige sa vie privée AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 59 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.04 Affirmation de soi 'f tn e o ai or L f mai d s ila capacité à énoncer les opinions de façon persuasive et avec autorité, est une compétence , o te e p n a l e rj a e o o r sue u e o e e n d n l rs o s b d po t b s i p u a s rr n c mmu i t nefa e a e lq i n ai f c v c ' u eprojet et les autres c o i c é p parties prenantes, pour que les décisions concernant le projet soient prises en pleine connaissance de toutes leurs o s q e c s L e p n a l e rj é i ' r e c n é u n e . ers o s b d po t ved t me éo ma i l p re a t se a s rc mma d r e e t ê e n u n u a l ur t i ie o pé s e n ne ds e o t a d n l éê d rj . in décisions qui n s n p s a s'trt upo t e La force de persuasion est la capacité à atteindre un consensus sur les buts communs, via le débat ou porté par la d s n rsa ts t o tb a t ' t n é t i force des arguments. La force de persuasion peut permettre que des i e i ée s ne e c nr u n àlt i e ae t e o j t u rj s i t ne d e e mi e ei s e e d s b cf d po t o n e tn u s t s s noeu r. e ve ' f t n e o et ai o r L f mai d s i la force de persuasion d i n êr e ec e p u e t pe del s r sd ctions que le o e t t x ré s o r nr rn r e éi ' v e e s e a responsable de projet doit mener pour poursuivre les intérêts du projet. ' f t n e o et ai o r L f mai d s i la force de persuasion doivent être exercées par le responsable du projet tout au long du cycle de vie du projet. Etapes de procédé possibles : 1. Identifier les objectifs, résultats et buts qui doivent être atteints par le projet. 2. Analyser la situation actuelle, identifier quels problèmes peuvent provoquer un débat et les conséquences possibles. 3. Considérer les arguments factuels concernant chaque problème particulier ; préparer votre présentation, en incluant la réfutation des contre-arguments possibles. 4. Evaluer les personnes impliquées dans la discussion, leurs points de vue probables, intérêts et relations. 5. Préparer la réunion où les problèmes seront discutés. . rs ne v t o t e u v c a e n me t ' e a o sué . 6 Pé e tr or p i d v ea e c l e d n fç na s re u 7. Remercier les participants à la réunion pour leur intérêt, montrer de la considération pour leurs apports. . p rn r e a o o t u n 8 A pe ded fç nc ni eàp rr es s x éi c s t s p lu r lv n . at d e e p r n e e l a pq e à ' e i i e e i a r Thèmes traités : Force de persuasion Autorité Diplomatie Négociation Conviction personnelle Personnalité Relations Confiance en soi Self-control AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 60 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A q r rt u , n g t i é e a o f e e ' f t n e o avec les responsables de programme et g c Apai é ma a ée d i d fç nefi t lf mai d s i i n ai o r e rj o ' g n ai ema e t. e o s o de projet, dans un contexte d po t ud ra i t np r n ne Le candidat a guidé des responsables de s u ) rga to rj d n e d v l p me t e ' f t n e o e a d a a g l n éé e u (o s po rmmee/upo t a sl r é e p e n d lf mai d s iL c n i t é a me t t o r ai o . d e ' f t n e o p u d s rj s u rga ai o r e impliqué dans la mise en oeuvre delf mai d s i o r e po t o po rmme . s B q i n ai o c rt u t n g e a o f e e ' f t n e o dans des problématiques de projet complexe et Apai ée ma a éd fç nefi t lf mai d s i r dans un contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans le développement de leur affirmation de soi. C q i n ai o c rt u t n g e a o f e e ' f t n e o dans des problématiques de projet non complexe. Apai ée ma a éd fç nefi t lf mai d s i r D e ai o s à rp s e ' f t n e o Possède les connaissances requi s po o d lf mai d s i r . Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences & objectifs de projet, 1.06 Organisation projet, 1.14 Achats & contrats, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 2.01 leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.08 Orientation résultat, 2.11 Négociation, 2.13 Fiabilité, 2.14 Appréciation des valeurs, 2.15 Ethique, 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. Schémas comportementaux : 2.04 Affirmation de soi Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration Communique les décisions et les raisons de ces Ne communique pas les décisions ou les raisons des 'ue é p décisions aux membres de lq i 'ue é p décisions aux membres de lq i Agit de manière appropriée, est fiable, digne de e 't Agit de façon inappropriée, n s pas fiable, divulgue les confiance et discret confidences Ecoute attentivement les autres Néglige les apports des autres, interrompt, parle a des moments inopportuns ' to s s , e a Crée lnh u i me motive lq i 'ue é p 't e Critique, n s pas capable de motiver 'ue é p Possède une attitude ouverte et positive, est un optimisteApparaît distant de lq i , les ignore, est pessimiste réaliste ' l n e t e ' tré iu n Montre de l f e c e d luoi a t 't e Est submergé et n s pas écouté 'iln Prend en considération et respecte les points de vue Sag e uniquement sur les vues majoritaires ou les minoritaires pouvoirs existants AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 61 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.05 Gestion de stress s l a ai t lg re e s n a s e i ai s ice . ' p i me t ' e l s La gestion de stress e tac p céàaé e l tn i sd n d ssu t n d fis L a a e n d n o t o i f l s u situation tendue est importante pour maintenir une coopération fructueuse entre les parties prenantes. La gestion e s n ' e i ai t a é h a te i le u ru e e es n e . o u t o e ti de stress peut diminuer latn i d n su t ne l c s c é n rvas r ngo p d p ro n s Facteur important du bon management de projet, le responsable de projet a la capacité de se relaxer, de récupérer o c nr a rs n v n me t t sa t t e ' e r a et de se re-c n e t r pè u é é e n s e s n e d s ssurer que le groupe en fait de même. a s o t rj , l s n i b ' o e i ai s e d e . ls o te a af s e i re c s u e ét e a r D n tu po t ie ti va l d v i d ssu t n tn u s El s n l fip r i d d eg n e o t o e t o v ' i i s nr e p ro n s e ' u e i ao r e é p drtt n e t d s es n e d lq i , qui éclatent soudain au grand jour, de façon telle que la situation peut e e i o t t n c r' o ts me t u rj . n e p n a l e rj d i rn r n o i n r-active r ie a d v n h sl e me a e lb ui e n d po tU rs o s b d po t o pe deu ep si po s e e e t to t ' lu r a s e su t n p u e n s l i i t o i e i c e smpq e d n c s i ai s o r nmimi r' a tmp . c u u e o i mpq a t' s mb e q ie o tb e t a ir Les actions de team-building, es événements so i xo d ls si lu n ln e l d sé u i sc nr u n i e e pr i également à la gestion du stress. e e p n a l e rj d i ' s rr u o q i r nr i rfsi n l t i es n ee e e ta l L rs o s b d po t o s sue d b né ui ee t v poe s n eee v p ro n l. b e e o l e l Etapes de procédé possibles : 'ue é p 1. Détecter les tensions ou la fatigue dans lq i projet. 2. Etre pro-actif pour découvrir les raisons des tensions ou de la fatigue et supprimer les causes ; mener des actions immédiates pour minimiser les problèmes. L rq ' eintervention est possible, développer alors un plan d co 3. os u n u ai ' t napproprié. Etre prudent dans le 'tr i choix du lieu et de la méthode dnevention (telle que discussion facilitée ou interview). L rq e ' t o s l h ir n i e b, s 4. os u c s p sie c o iu luàlc rd lud t vail et/ou un emplacement non conventionnel qui e é e ' at u i e r a ' ev ni in o permet de combiner l tre t n avec des activités sociales ou de loisirs (Barbecue, Bowling, Karting, etc.) pour un effet maximum. 'ue é p ' tn ai 5. Faire un suivi régulier des situations avec lq i et les impliquer dans tout plan d co . 6. Documenter les meilleures pratiques et mettre en oeuvre cet apprentissage lorsque de telles situations se produisent dans le projet ou dans une phase future du projet. Thèmes traités : Juste équilibre entre travail, famille et loisirs Conscience Apaisement Humour Imagination Perspicacité Contacts personnels Revitalisation AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 62 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A A pratiqué, managé et dirigé de façon efficiente la gestion de stress avec les responsables de programme et e rj o ' g n ai ema e t. e o s o de projet, dans un contexte d po t ud ra i t np r n ne Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur développement de la gestion de stress. Le candidat a également été impliqué dans la mise en oeuvre de la gestion de stress pour des projets ou programmes. B A pratiqué et managé de façon efficiente la gestion de stress dans des problématiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans le développement de leur capacité de gestion de stress. C A pratiqué et managé de façon efficiente la gestion de stress dans des problématiques de projet non complexe. D Possède les connaissances requises à propos de la gestion de stress. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en équipe, 1.08 Résolution de problème, 1.11 Planning & phases projet, 1.12 Ressources, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control, 2.06 u et e ' pi 20 rait 20 u e t vé O v r r d s r, .7C é ti , .9 Efficience, 2.14 Appréciation des valeurs, 2.15 Ethique, 3.05 Organisation permanente, 3.08 Management du personnel. Schémas comportementaux : 2.05 Gestion de stress Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration Agit ou réagit de façon appropriée Est trop tendu pour gérer la situation ' mo r h Applique lu u au bénéfice du projet Nui e pas lu u ou ne le fait pas à propos 'lts i h ' mo r Est capable de dégonfler une situation au bon moment Finit par exacerber une situation en ne choisissant 'tr i 'e u pas dneventions d n bonne façon ou au bon moment ' p ri a to A conscience en permanence de la possibilité d p ai n Ne se rend pas compte que la situation se dégrade, 't e de situations difficiles, fait des interventions inattendues et n s pas créatif dans ses interventions ou non conventionnelles pour des résultats optimum a i ' pq e n p lu que les méthodes conventionnelles. 'u Fait attention aux situations de stress et soulage les tensions Est responsable d n stress non nécessaire et ne 't e lorsque c s possible fait pas de tentatives pour calmer les situations stressées Est capable de suivre son niveau de bien-être et emploie Né ' 't e value pas son propre état de stress et n s pas 't a a l 'i r a e it e des techniques de gestion de stress avant que le stress n i c p b dn i les actions nécessaires ' at i dmp c 'ue é p Budgétise et planifie les activités de formation d q i , Ne budgétise et ne planifie que le travail ' é d vénements sociaux ou de loisirs en parallèle du travail AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 63 sur 136 ElementclesNCBV3vd .6 u et e 's r u t 20 O v r r de pi 'u et e 's r s l a a i u t t a e e t u ur ul e v n s x r r Lo v r r de pie tac p céàfi s nia xa t sq ' p u e t ' pi ri e n, u c l s r r e is b e me lrme tq e e ea a écouté et apprécié, de façon à ce que le projet bénéficie de leurs apports, de leurs suggestions, de leurs mises en v e c e ic l s u rb me . ' v r e ' pi s a e e a o n r e n o t e d f t i é i n e d d fu é o po l s L u etr d s r e tg g d l b n e pi e c mpe d s è o u e t s connaissances et des expériences des acteurs projet. Comme le responsable de projet travaille avec des fonctions i re ,' v r e ' pi s n o ée c mp r t a a l at e v o u d es s lu etr d s r e tu e c mp tn e i otne c rl p p r d sme rs d lq i e t a u é p mbe e ' u eont un o i ' p rs a s e e i o t l o ée t u e e p n a l e rj l-même. Les relations n e i d ma ed x eted n l u ll s n p sc mp tnsq el rs o s b d po tu q s u e e i a s' u e o t o s u e s re e p c mutuel, la confiance et la fiabilité. é p rt d n lq i s n c n t i s u l rs e t e e p n a l e rj d i a e e h i ot u s o c ra t' v r e ' pi D i e e t r L rs o s b d po t o fi s sc o p lq e c n en n lu etr d s r. o -il avoir une politique de x i i o u e t t p t u et d n a ee l s a c sie o s e oe e q l b ` r o v r ' a sl u l ie t ce s l àtu l me rsd lq i é p s mbe e ' u e? Doit-il conduire un management i éa td a o ti o s re u e ibi te t e o tc a e e s ié `n rn' efç nàc n ev r n v il e rs r nc na t v cl me rsd s né u e?Q e n e u t e s mbe e o q i p ul i av 'fr t n o -il i o t dnomai d i partager avec les membres de son équipe ? La politique normale serait de partager toutes les informations possibles sans divulguer les informations confidentielles . Y a-t-il des raisons culturelles pour e u ls' v r e ' pi ea i po r e s l o u e t ta l q ee lu etr d s r s rin p rpi ? é i r ai a é u lg ,e s mi o Le responsable de projet doit également être ouvert aux problèmes de la non-d ci n t nb s es r' e l â genre, les orientations sexuelles, la religion, les différences culturelles, ou les handicaps. Etapes de procédé possibles : 1. Développer une politique sur lu o ' pi e t ' verture d s r. 2. Commencer la journée de travail par des contacts informels au téléphone ou des rencontres en face à face. ' omai i n o 3. Bien accueillir l fr t n reçue et donner votre opinion sur le sujet de conversation. 4. Utiliser les questions ouvertes. ' verture d s r dans lq i 5. Créer des opportunités pour stimuler luo e t ' pi é p ' u e. 'o ég ' 6. Lorsque vous recevez un apport positif, faites ll e de la personne qui l fait, de façon que tous sachent a 't e que c s apprécié. ' verture d s r. o 7. Apprendre de toutes les situations et continuer à améliorer vos méthodes d u e t ' pi Thèmes traités : Accessibilité Larges connaissances en dehors du management de projet Flexibilité ' pi e t 'e â o e ai rn o Ouverture d s r aux différences d g , de genre, d' i tt n sexuelle, de religion, de culture et de handicap Transparence Compétences clés par niveau : A o ' verture d s r avec les responsables de programme et de A pratiqué, managé et dirigé de façon efficiente lu e t ' pi ' g n ai o s o projet, dans un contexte de projet ou d ra i t n permanente. Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur développement de lu o ' pi e t ' verture d s r. Le candidat a également été ' v r e ' pi o u e t impliqué dans la mise en oeuvre de lu etr d s r pour des projets ou programmes. B o u e t ' v r e ' pi A pratiqué et managé de façon efficiente lu etr d s r dans des problématiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans le développement de leur capacité de gestion de stress. C ' verture d s r dans des problématiques de projet non complexe. A pratiqué et managé de façon efficiente luo e t ' pi D o u e t ' v r e ' pi Possède les connaissances requises à propos de lu etr d s r. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 64 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1 .03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualité,1.08 Résolution de problème, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 2.01 Leadership, 2.05 Gestion de stress, 2.07 Créativité, 2.11 Négociation, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Appréciation des valeurs, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre projet programme portefeuille, 3.06 Business. Schémas comportementaux : 's r 2.06 Ouverture de pit Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration a pe d Est flexible, s ` a t aisément aux changements, en Est rigide et répugne aux changements, oublie les intérêts ' pi e t gardant à ls r les intérêts du projet du projet 'e â 'e â Est ouvert aux différences d g , de genre, Ignore les différences d g , de genre, d r nai oe o ' i tt n ' i tt n e u l, e eg n e u ue e oe o l io t d r nai s x ee d rli , d c l r, d sexuelle, de religion, de culture, de handicap handicap 'ue é p Manage la coopération, orchestre lq i 'ue é p Est focalisé sur les tâches, manage lq i comme une machine ' pi e me Possède une vaste connaissance hors management Ne peut pas s x r r en tenant compte de ltt ' pi é 'a d sre t ' a tr a de projet et est capable d d pe sa communication des autres et n s pas bien compris e 't pour être compris de ceux qui la reçoivent E c ua e lu r r d s r e éa ta ra l a Décourage lu e t u o n o rg ' vet e ' pi n tn gé b u e o ' verture d s r en ne prêtant pas attention ' pi e t travail et en faisant attention à sa tenue vestimentaire à tenue vestimentaire, est désagréable à côtoyer au travail Possède une attitude positive, et un optimisme réaliste Est pessimiste, ferme les yeux sur les autres, apparaît distant Crée la confiance et la bonne volonté Inspire la méfiance Approche les autres de façon active et positive, est lui Attend les initiatives des autres, est réservé et douteux même abordable Effectue un management actif des parties prenantes, Ne gère pas les parties prenantes, évite les contacts ' maintient des contacts formels et informels avec les avec les personnes impliquées, n pas de temps à a personnes impliquées consacrer aux aspects informels 'ue é p Accepte tous les membres de lq i , tolère et stimule Laisse percevoir son aversion pour les autres, ne 'ue é p uli les opinions des autres dans lq i et encourage la connaît que les concepts ; pense q 'sait tout mieux que participation active les autres et ne recherche pas les contributions Accepte et respecte les minorités, laisse les autres avoir Choisit son propre positionnement en fonction de la du succès structure des pouvoirs AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 65 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.07 Créativité La créativité est la capacité à penser et agir de façon originale et imaginative. Le responsable de projet exploite a rait e n v u ,a rait oe te e ' u eprojet et celle des organisations dans lesquelles il vé di l cé ti d si id s l cé ti c lcv d lq ivé l i é p travaille le tout au bénéfice du projet. 'n v t n e ' u epour stimuler, noter, évaluer et i o Le responsable de projet doit favoriser les processus dn o ai sd lq i é p rn r n o t e d s rar e e ' u e o v n êr é éi e u rj . e d s ra s é i pe dee c mpel i e cé tc sd lq i p u a t t b n f u sa po t C si e cé trices é p e q e é o e t o v n êr e d e a lmet r ' u e rj a a t ' r ce te . e ur v e é d i n s u e t t v n u sp r' t u àlq i po t v n d t a c pé s L sa t sme rsd e é p e êe e mbe e ' u e e v n e a lrrp u q 'l s i tp s a é n a c pé s L cé ti est une des é p lq i p u e tl s méoe o r u ls o n l i me t ce te . a rait i ee e u s vé compétences vitales pour la réussite du projet. Elle aide le responsable de projet à surmonter les problèmes, les difficultés. Elle est moteur de motivation pour travailler ensemble et transformer une idée créative en une solution opérationnelle. e rb me uv n e t a s e rj ,e e p n a l e rj d i e a e n p i u l éê è e e Lorsque d spo l ss ri n n d n l po tl rs o s b d po t o s fi u eo io s r'trt e e t r nn in ' e p rc e rar e o r r v r n o t n E s u e p rc e rai s p rn ne id i é i r u i o d n a po h cé tc p u t u e u es l i . t i n a po h cé tee t et e t,l o d c e uo v i t d e r e n g ' e t t et e t v c e e n e i quelle méthode utiliser. Une session d ` mu -mé i e p u êr p rn nea e l me rsd lq i s mbe e ' u e é p projet ainsi que les membres des autres organisations contributrices pour échanger leurs idées et ensuite les évaluer. Les idées les plus prometteuses sont ensuite affinées et les meilleures choisies. Quelle que soit la méthode choisie pour trouver une solution créative, elle implique de regarder le problème sous différents angles de vue, de combiner les outils, connaissances, bon sens, intuition et expérience et les appliquer. ' t « e de es' sie té le l o a l » a rait o êr x lt e i mp b En résumé la créativité c s : tn r v r l o s l e ras r' rb b ! L cé ti d i t e p i e i imp e vé t e oé sans pour cela se détourner de la cible du projet. Etapes de procédé possibles : 1. Identifier les situations où un problème doit être résolu, un défi relevé, ou un nouveau concept développé et où une approche créative est pertinente. . éemi q i e t o tb e à r v r n o t n rai d n ' u e rj , a s ' g n me u n e i o 2 D tr n r u p u c nr u r t u e u es l i cé te(a slq i po td n lra i o e uo v é p e o s dehors). 3. Rassembler le groupe choisi, expliquer le problème à résoudre et leur demander de faire preuve ' g ai i n o dma i t net de proposer des idées. . t e t n u re l ga d o r 'é s ossibles, et les capter toutes sans débat. mu r pe u 4 Si l e ma i l l p s rn n mbedd e p i 5. Evaluer les mérites de chaque idée et identifier les priorités. 6. Discuter de la faisabilité, des impacts de la mise en oeuvre des meilleures idées et en sélectionner une à lancer. 7. Planifier et réaliser la solution choisie. t s p lu r ' e i u su t n s a e . e i a r 8. Documenter les meilleures pratiques e l a pq e àlv n a x i ai s i lrs t o mii Thèmes traités : Techniques de créativité Intelligence émotionnelle Pensée holistique Imagination Intuition Nouvelles combinaisons Optimisme Verbalisation et visualisation des objectifs AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 66 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A A pratiqué, managé et dirigé de façon efficiente la créativité avec les responsables de programme et de projet, e rj o ' g n ai ema e t. e o s o dans un contexte d po t ud ra i t np r n ne Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur développement de la créativité. Le candidat a également été impliqué dans la mise en oeuvre de la créativité pour des projets ou programmes. B A pratiqué et managé de façon efficiente la créativité dans des problématiques de projet complexe et dans un contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans le développement de leur créativité. C A pratiqué et managé de façon efficiente la créativité dans des problématiques de projet non complexe. D Possède les connaissances requises à propos de la créativité. Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1 .04 Risques & opportunités, 1.06 Organisation projet, 1.08 Résolution de problème, 1.09 Structures projet, 1.15 Evolutions, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 2.05 Gestion de stress, 2.06 ' pi e t Ouverture d s r, 2.08 Orientation résultat, 2.10 Argumentation, 3.01 Orientation projet, 3.06 Business, 3.07 Systèmes, produits & technologies. Schémas comportementaux : 2.07 Créativité Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration ' ah n t Est créatif, accueille les défis et possède un esprit ouvert Satc eu i quement aux solutions connues et éprouvées aux nouvelles idées in ' on et est anxieux envers l c n u Est optimiste sur le fait que les nouvelles idées mèneron Rejette les idées comme non réalisables, sans les évaluer à des solutions réalisables ' s 'tge i Relie les différences en définissant un nouveau concept Ne t pas capable dné rr différents concepts. Choisit qui peut être réalisé tout en respectant les différents entre différents points de vue et crée une scission dans points de vues é p 'ue lq i 'i e ul i Trouve des solutions en appliquant de nouveaux Ne peut pas accepter d ts r de nouveaux concepts ou concepts, outils et bon sens dans de nouveaux outils en tant que manière de surmonter des problèmes domaines ul 'ii difficiles ; n tse pas le bon sens Stimule les autres pour proposer des idées, reconnaît Ne cherche que des solutions éprouvées ; est contrarié ' ertitude et ne manage pas un processus créatif i n les possibilités et organise un processus réaliste pour par l c trouver une solution créative pertinent pour trouver des solutions Effectue une gestion active du périmètre et des ee t e t o te us ie ' te érieur du périmètre initial R j t tu s q iesu àlx évolutions Ecoute ses stimuli physiques et ses impressions, utilise c ' et i t n o ' ui Na c pe que ce qui peut être modélisé, néglige l ti n ' ui i t n o l ti ndans la résolution des problèmes e lnrt n t' t i e ee ' ah t et les sentiments. Satc e au raisonnement et aux des relations relations fonctionnelles Ecoute et utilise sa propre intuition et trie ses propres i t n o ' ui Rejette l ti n idées en tant que source de créativité s tt u ' t Utilise des approches non conventionnelles au bénéfice Accepte toujours le `au q o même si le projet est en du projet. Prend des décisions créatives pour traiter des jeu. Ne supporte pas les risques risques AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 67 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.08 Orientation résultat L orientation résultat c s :o as r' tni d lq i ' e i ae o é p ' t fc le lt t n e ' u esur les objectifs clés pour obtenir une issue optimale L e p n a l e rj d i ' s rr u e é u asdu projet satisfont les e e ta pour toutes les parties prenantes. ers o s b d po t o s sue q el rs l t s t at s rn ne . e i ' pq e g l n à o t i a i e p re pe a ts C c s p lu é a me t tueévolution acceptée au cours du déroulement du projet. Bien que se concentrant sur les résultats, le responsable de projet doit néanmoins maintenir une surveillance et réagir à tout souci éthique, juridique ou environnemental qui impacte le projet. Les résultats du projet peuvent être regroupés en résultats projet, résultats clients, résultats humains, et résultats applicables aux autres parties prenantes. Ainsi les différents résultats requis pour les différentes parties prenantes peuvent être définis dès le début du projet. Le responsable de projet doit manager ces résultats afin de fournir les solutions satisfaisantes. Cette compétence en comportement de management de projet est directement liée au succès du projet. Le e p n a l e rj n s p s a é o rr al d rn p u é b rr e p n e d s a p r , e e e rs o s b d po t ' t a p y p u t v i r u, i o r l oe d s l s t e rp ot ni encore pour a l e a a s que tout le monde travaille dur. Il a été choisi et il est payé pour atteindre les résultats du projet , pour réaliser les produits et/ou les services attendus. Afin de fournir ces résultats attendus par les parties prenantes respectives, le responsable de projet doit trouver ce que chacun des différents participants dans le projet souhaite y trouver pour lui-même. Le responsable de projet o ma a e l s n e ve u é e p e n d s mbe d ' u een prenant en compte leurs attentes. t e o d i n g rami e o u r d d v l p me t e me rs elq i é p Etapes de procédé possibles : 1. Définir les résultats du projet (objectifs, livrables) attendus de toutes les parties, de façon claire et non ambiguë. 'ue é p 2. Regrouper les résultats en fonction des clients, de lq i projet et des autres parties prenantes. 3. Etre explicite sur les parties dont les attentes ne feront pas partie des objectifs du projet ainsi que des livrables et résultats à produire. 4. Déterminer le chemin critique du projet, le communiquer à toutes les parties et le faire accepter. 5. Compléter le plan de projet en faisant attention aux résultats rapides. Communiquer ce plan et le faire accepter. 6. Répéter ces étapes au cours du projet pour gérer les risques, les opportunités, les évolutions et attentes. e oc r f ' lrr a i 7. S ` fre de s méoe de façon continue en fournissant un retour régulier aux parties prenantes à propos 'ue é p de la performance de lq i projet. 8. Communiquer les bonnes performances du projet et les résultats aux parties prenantes. Porter une attention spéciale aux résultats rapides. 9. Comparer la performance du projet et les résultats obtenus avec les paramètres acceptés du projet. 10. Documenter les meilleures pratiques et appliquer les évolutions dans de futurs projets ou phases de projets. Thèmes traités : Amélioration continue Communication Délégation Efficience Entrepreneur Intégration des aspects sociaux, techniques et environnementaux Management des attentes des parties prenantes Management des risques, des évolutions, de la configuration AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 68 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A rg ma a é t i é e a o f e e ' i tt n é u a a e e e p n a l e rga i n oe o c A pratiqué, n g e d i d fç nefi t lr nai rs l t v cl rs o s b sd po rmmeet t s e e rj o ' g n ai ema e t. e o s o de projet, dans un contexte d po t ud ra i t np r n ne Le candidat a guidé des responsables de s u ) rga to rj d n e d v l p me t e ' i tt n é u a. e a d a a g l n éé e (o s po rmmee/upo t a sl r é e p e n d lr nai rs l tL c n i t é a me t t u o oe o t d e mpq é a sa s n e ve e ' i tt n é u a p u d s rj s u rga i e oe o t i lu d n lmi e o u r d lr nai rs l t o r e po t o po rmme . e s B oe o t é q ne ' i tt n é u a d n e rb mai e e rj c mp x t A pratiqué et managé de façon efficie t lr nai rs l t a sd spo l t u sd po t o l ee e e dans un contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans le développement de ' i tt n é u a. oe o lr nai rs l t t C c n oe o t é q e e ie e ' i tt n é u a d n d s rb mai e d rj n n o l e A pratiqué et managé de façon effi t lr nai rs l t a s e po l t u s epo t o c mp x . D s s s oe o o s d e o n i a c s e u e à rp s e ' i tt n é u a. P sè el c n a s n e rq i s po o d lr nai rs l t t Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualité, 1.08 Résolution de problème, 1.10 Périmètre & livrables, 1.14 Achats & contrats, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrôle & rapports, 1.20 Clôture, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 2.13 Fiabilité, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre projet programme portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.06 Business, 3.10 Finance. Schémas comportementaux : 2.08 Orientation résultat Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration Se comporte comme un entrepreneur Se contente de suivre les ordres Montre une capacité à faire Ne fait pas ce qui est attendu ' i bi Regarde continuellement des améliorations et défie l l s mmo i me Accepte constamment les pratiques établies. Ne défie pas li bi mmo i me ' ls Cherche toujours des solutions aux problèmes afin de ne pas ' s Ne t pas créatif dans la solution des problèmes. modifier le plan Convertit chaque problème en évolution. Recherche les opportunités sans sous-estimer les risques Refuse les risques et ignore les opportunités Reste attentif aux nouveaux développements et aux opportunités Reste dans les limites acceptées et manque les (e.g. nouvelles technologies, marchés, concurrents, etc) qui nouveaux développements ou opportunités qui concernent le projet et réagit de façon appropriée concernent le projet Gère de façon active les parties prenantes Néglige les parties prenantes Gère ouvertement et correctement les attentes, atteint ou dépasse ' s Ne t pas clair sur la gestion des attentes ou les attentes les élève trop haut Reste attentifs aux détails, mais pas au détriment de la vision Ne fait pas attention aux détails pertinents. Ne globale comprend pas la vision globale AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 69 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.09 Efficience L efficience est l c p céd ts retmp e l rso re ' t ul i s a a a i ' i e l e s te e s uc sde façon économiquement efficace pour produire ul tn f c ts o i ic les livrables convenus et atteindre les attentes des parties prenantes. Elle recouvre également l' i ai efa e L f e e s u o o a t e a e se t l u n g me t e rj , ei n c e de méthodes, systèmes et procédures. ' fi c e t nc mp s n d b s e s ni d ma a e n d po t e à pratiquer a minima sur les problèmes pertinents. ' i ai f ul o i i c L ts t nefiente de toutes les ressources du projet disponibles est assurée par un planning détaillé, avec une smai e ué s t e o t e o ts e cvé . o r ' s rr u e é u ascorrespondent aux i o s it e t t nd sd re e d sc ûsd tue l a ti s P u s sue q el rs l t a s t lf e e o fi at e a u ue e ' g n me u e p n a l e rj e d ' u eprojet. 'i n c t r i attentes,efi c d i a ep red l c l r d lra i d rs o s b d po t t elq i t o s e e é p i é e s i ,ef e epeut être améliorée par la formation et le coaching. r 'i n c S n c sa e lf i c Etapes de procédé possibles : 1. Chercher activement à améliorer les méthodes, systèmes, processus et structures en vigueur pertinentes pour le projet, le programme ou le portefeuille. 2. Planifier les activités nécessaires, obtenir les ressources et les aligner pour remplir une tâche donnée, en ajoutant des marges pour aléas quand approprié. 3. Décider des priorités et écarts acceptables à propos du temps, des dépenses ou sinon du travail à effectuer. 4. Intégrer des ressources et technologies adéquates et efficaces dans le projet, les prendre en compte dans les dépenses externes du projet. Ma a e lx c t n u r i te h rh r e a o o t u l e c n mi ' i ai e e o a l n l s 5. n g r' é ui d t va e rc ec e d fç nc ni eel é o o e d ts t nd ressources s ul oi sans affecter la qualité. 6. Suivre le travail effectué et les ressources utilisées et comparer avec le plan du projet. 7. Estimer les ressources nécessaires pour terminer le projet. 8. Rendre compte si les ressources prévues sont insuffisantes et proposer des mesures de compensation. 9. A la conclusion du projet, calculer les ressources réellement utilisées et re-planifier les tâches similaires sur ' lrt n a i o la base des nouveaux chiffres. Pratiquer lméoai continue. 10. Documenter et communiquer les nouveaux acquis dans un but de référencement pour les autres projets ou autres phases du même projet. Thèmes traités : Intercomparaison et mesure Compromis Aléas Amélioration continue Coûts du cycle de vie Productivité ' eg é e Efficience des ressources et de ln ri Coûts sociaux et environnementaux AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 70 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A ei n c 'f e e A pratiqué, managé et dirigé lf i c avec les responsables de programme et de projet, dans un contexte rj o ' g n ai ema e t e o s o de po t ud ra i t np r n ne. Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou 'f e e ei n c projet dans leur développement de lf i c . Le candidat a également été impliqué dans la mise en oeuvre 'f e e ei nc de lf i c pour des projets ou programmes. B ei n c 'f e e A pratiqué et managé lf i c dans des problématiques de projet complexe et dans un contexte de projet. 'f e e ei n c Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans le développement de lf i c . C ei n c 'f e e A pratiqué et managé lf i c dans des problématiques de projet non complexe. D s s s o s d e o n i a c s e u e à rp s e ' f e e P sè el c n a s n e rq i s po o d lf i c . c ei n Principales relations : 1.06 Organisation projet, 1.08 Résolution de problème, 1.09 Structures projet, 1.10 Périmètre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Coût & finance, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrôle & rapports, 1.18 Communication, 2.03 Self-control, 2.05 Gestion de stress, 2.08 Orientation résultat, 2.10 Argumentation, 2.11 Négociation, 3.06 Business, 3.07 Systèmes, produits & technologie. Schémas comportementaux : 2.09 Efficience Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration lr o c ra tef e edans les projets a 'i n Est c ic n en n lf i c c Ne t pas clair ou ne communique pas à propos de lf i c , ' ' s ei n c 'f e e n a et se comporte en conséquence pas un comportement exemplaire Essaye de réaliser les tâches lui-même et a peu de confiance dans Peut déléguer des tâches et a la confiance des autres ; manage par exception les autres. Ne délègue pas ' s rr u a Mène une conduite du changement appropriée, Promet de nouvelles fonctionnalités ou livrables sans s sue q e informe le plus tôt possible q ' p n ne peut des changements peuvent être réalisés et/ou sans affectation de u a unl être atteint offre des suggestions et ressources supplémentaires. Soulève trop tard vis à vis du ' é alternatives. Le management sent q 'contrôle management les besoins d volution du plan. Le management ne le i ul sent pas en contrôle Est ponctuel dans le démarrage des réunions et Arrive en retard aux réunions, les laisse durer plus longtemps que les termine dès que possible nécessaire ' oc f Sefrede faire de lméoaia i o ' ' lrt ncontinue ; Na ni intérêt ni attention envers les améliorations ; est facilement stimule en permanence les personnes pour satisfait par son équipe trouver des améliorations é Possède ln ri et la persévérance pour ' ege ' Apparaît lent, n pas de patience, abandonne aisément a continuer ' to s s , e a Crée lnh u i me demande des apports Ne t pas capable de motiver, critique de façon injuste et n s p s 's ' ta e positifs et est ouvert à la critique ouvert à la critique Identifie les utilisation non optimales des oi 's eéet Ignore liv t ne réagit pas aux signaux d l t ar 'e evenant des ressources et prend des actions correctives autres 'f e e ei n c Utilise lf i c de manière opportune ' f e esur les mauvais thèmes, force les personne ei n c Pratique lf i c à faire des erreurs AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 71 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.10 Argumentation L'argumentation est la capacité à raisonner, à présenter des arguments solides, à écouter les autres points de r tr v r e o t n . ' fn a na me t' h n e ' io o c ra te rb me o uo s vue, à négocie e t u e d ss l i s Ce to d me tl n lc a g d p i sc n en n l po l s e é onn s è l él i yt t u t t c é ,a a s e fi e ag me t o c n r a eo é q du projet. Basée sur le respect, rf x nss mai ee s u tre ln l ed s a s t ru ns usé ai r u ' y t i, sn i tee n a c pé s L ru nai é è e i e c s ' io El s l elle conduit à des décio smuu lme t ce te . ' g me tt nrv l l d frn e d p i . l e t a o e s f é onn e utile dans le jeu de rôle des projets. e a o n me t e d o s l u n es n e h n e ' io s b u o n n u l o a a l e o rn r n ee t L ri n e n rn p sie q ' e p ro n c a g d p i ,q 'l s i c p b d c mpe de u e e situation dans toute discipline et de résoudre les problèmes avec un grand niveau de certitude. Le raisonnement ' p s u s l i s t o c s n c n t i s u l a e e ec pi s t rj é . o uo uo rt s p o ea x o t n e c n l i s o s u e s rab s d p re t n e pé g s o u n u e l i me t a s ' g n ai rj . ls q u s o s o Les questions et les réponses logiques peuvent être commu i é sp sa é n d n lra i t npo tEl e e doivent mener à des résultats plus prévisibles et plus gérables. La structuration et la logique étayent le management de projet, mais cela peut également rendre le processus plus difficile si ces méthodes sont appliquées de façon trop rigide. Etapes de procédé possibles : 1. Analyser la situation et le contexte. 2. Identifier les buts et les (meilleures) options. Prendre en compte les autres buts et arguments. 3. Ecouter les arguments des autres. 4. Diagnostiquer le problème, identifier les solutions et/ou actions qui contournent le problème. ' tn r e 5. Résoudre les différences ou s ne de sur les différences et la façon de les résoudre. 6. Estimer les conséquences ; documenter et communiquer. 7. Appliquer ce qui a été appris aux futurs projets ou phases du même projet. Thèmes traités : Argument Confrontation ' g me tt n a Méthodes et techniques d ru nai o Décision et création de situations gagnant-gagnant Diplomatie Négociation Raisonnement Planification de scénario Pensée structurée et systématique Engineering des systèmes Compétences clés par niveau : A a ' g me tt no A pratiqué, managé et dirigé lru nai avec les responsables de programme et de projet, dans un ' g n ai o s o contexte de projet ou d ra i t n permanente. Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur développement del 'argumentation. Le candidat a également été impliqué dans la mise ' g me tt n a o en oeuvre de lru nai pour des projets ou programmes. B a ' g me tt ndans des problématiques de projet complexe et dans un contexte de A pratiqué et managé lru nai o ' g me tt n a projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans le développement de lru nai . o C a ' g me tt n o A pratiqué et managé lru nai dans des problématiques de projet non complexe. D a ' g me tt n Possède les connaissances requises à propos de lru nai . o AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 72 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.05 Qualité, 1.06 Organisation projet, 1.08 Résolution de problème, 1.10 Périmètre & livrables, 1.11 Temps &phases projet, 1.13 Coût & finance, 1.15 Evolutions, 1.17 Information & documentation, 1.20 Clôture, 2.07Créativité, 2.08 Orientation résultat, 2.09 Efficience, 2.11 Négociation, 2.12 Conflits & crises, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.06 Business, 3.07 Systèmes, produits & technologie, 3.08 Management du personnel. Schémas comportementaux : 2.10 Argumentation Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration Prend toujours en considération les propositions des Pousse ses propres propositions aux dépends des autres ; autres ; est équitable e 't n s pas équitable Est capable de mener une discussion et de demander Ignore ou rejette les points de vue un retour. Accepte les points de vue sans rancune La confrontation est seulement utilisée en dernier Fuit la confrontation ou blesse les personnes en étant recours et toujours basée sur la logique et les faits agressif dans les situations de confrontation Mentionne avec tact les écarts de comportement, Ferme les yeux sur les écarts de comportement, pense critique de façon constructive i t u ula mi q e o t e ne q 's i e x u tu l mo d ; punit et humilie les autres 'e u Se comporte de façon constructive en cas de critique Est offensé par les critiques, réagit d n façon émotionnelle constructive, réagit calmement aux attaques, pardonne agressive et non contrôlée, garde rancune 'e u ' g me tt n a s a o Soutient la création d n culture d ru nai d n Néglige les conflits, utilise le pouvoir, détruit les positions 'ue é p lq i , obtient le consensus avec les autres opposées et rabaisse les autres 'i as Prend les décisions de façon logique et argumentée et Evite les décisions ou décide sans suffisamment d v et explique bien les décisions e i o ' pc t n d x lai s Argumente de façon concise, claire et logique é e ' at Argumente longuement, s c r du sujet, est illogique ou raconte des histoires ' eg é ' eg é Amène de ln ri au groupe et exploite ln ri de e e Travaille essentiellement seul et parfois avec quelques tous les membres du groupe proches Possède la vigueur de trouver des solutions et Ne pense pas de façon holistique, tergiverse, ignore les 'trse i snée s avec sérieux aux personnes impliquées objections et prétend que le temps manque 's Est bien préparé et informé. Est capable de mener une Ne t ni préparé ni informé et ne peut pas mener une discussion structurée discussion correcte AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 73 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.11 Négociation Les négociations sont les moyens par lesquels les parties peuvent résoudre les désaccords concernant le projet ou programme pour arriver à une solution mutuellement acceptable. Une capacité bien développée à négocier peut aider le responsable de projet à éviter les conflits ouverts. Les négociations projet doivent être menées en prenant en considération les intérêts et les positions de toutes les e n r u et u l a e ' e o t n a n n-gagnant est facteur clé è e u parties. Une négociation conduite d ma i eo v r s rab s d n s l i g g a t uo de réussite. Toutefois, certaines négociations très politiques et/ou commerciales aboutissent à des compromis sans satisfaire totalement toutes les parties. e 'a l t e ie i e é i n r Le responsable de projet doit, tout au long du processus de négociation, essay rd tbre d ma tn d bonnes relations avec toutes les parties prenantes.. Etapes de procédé possibles : ' u i s 1. Décider de l s e souhaitée et des positions minimum acceptables. 'e u 2. Disposer d n stratégie de négociation. 3. Poser des questions, rassembler les données sur les problèmes sous-jacents aux désaccords ; analyser les données. 4. Présenter les options et traiter les problèmes. 5. Considérer chaque option et réaliser une négociation gagnant-gagnant. 6. Cibler les thèmes sur lesquels il y a accord et maintenir une relation positive avec les autres parties. 7. Discuter et évaluer les réponses des autres, en répétant les étapes du processus de négociation autant u u s à unu de fois que nécessaire j q ' ce q ' e conclusion soit obtenue. 8. Documenter les meilleures pratiques et appliquer aux futurs projets ou phases du même projet. Thèmes traités : Langage corporel Communication Leadership Techniques de négociation Résolution de problèmes Gestion du consensus Compétences clés par niveau : A A pratiqué, managé et dirigé les autres dans la conduite et la gestion des réunions et négociations. Est un négociateur talentueux. Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur développement des aptitudes à la négociation. B A pratiqué et managé des réunions et mené des négociations réussies. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans leur développement des aptitudes à la négociation. C A contribué aux réunions et négociations projet. D Possède les connaissances requises à propos de la négociation. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 74 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.04 Risques & opportunités, 1.05 Qualité, 1.12 Ressources, 1.14 Achats & contrat, 1.15 Evolutions, 2.01 e o .6 u et e ' pi 20 f e e 21 o fs , u Leadership, 2.03 Self-control, 2.04 Affirmation d s i20 O v r r d s r, .9 Efi c , .2 C nl & e t c i n t i crises, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.02 Mise en oeuvre de projet programme portefeuille, 3.06 Business, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. Schémas comportementaux : 2.11 Négociation Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration Possède la capacité de négocier et la vigueur pour n a e ,' Possède peu de capacité de négociation, apparaît l tn mener le processus à une heureuse conclusion pas de patience, abandonne rapidement Aide activement à éviter et corriger les comportements Recherche les coupables, Fait porter le blâme sur les autres inappropriés Vise les situations gagnant-gagnant pour les deux Ne respecte pas les intérêts des autres, vise des situations parties ; agit pour engendrer des relations de gagnant-perdant ; prend une attitude court terme pour les business et de travail sur le long-terme relations de business et de travail ' pi efficacement et clairement, évite les e me Peut s x r r Perd le fil de ses arguments détails superflus Définit des objectifs de négociation et des scenarii e n d na r n Ne prépare pas correctement ava t ' tme u e négociation Crée une bonne ambiance pour les négociations. Crée une atmosphère inconfortable dans les négociations. Négocie de façon équitable et bien équilibrée u 'e Négocie seulement de sa propre perspective ; manque d n approche équilibrée 't a e Respecte les revendications et propositions des autres Essaye de forcer lur partie à accepter sa position et discute au niveau du contenu Peut discuter et expliquer sa position de façon e 't Défend sa propre position de façon coercitive et n s pas raisonnable et sans perdre la face prêt au compromis Est honnête et équitable concernant ses propres e 't Cache ses propres intérêts et n s ni honnête ni ouvert intérêts et objectifs Négocie avec ténacité au niveau du contenu mais ai 't dt L t u e de négociation consiste à prendre une position maintient une relation personnelle positive inflexible à la fois sur la substance des négociations comme au niveau interpersonnel Explore les intérêts et perceptions pour trouver des Prend une position inflexible dès le départ et ne bouge pas vis solutions constructives à vis des demandes Essaye de comprendre la position et la perspective e a e e al n l g a t s u t e n sa a d e e P r e mé n e n l s j s t ' s i p s e des autres, écoute attentivement comprendre la position des autres AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 75 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.12 Conflits & crises Cet élément de compétence couvre les façons de traiter les conflits et crises qui peuvent se produire entre différentes personnes et parties prenantes impliquées dans un projet ou programme. Les conflits et crises peuvent se produire dans les projetsen dépit des processus et guides conçus pour prévenir leurs apparitions en particulier au cours des négociations de contrats. Ils peuvent se produire à tous les niveaux, et sont largement causés par le fait que les différentes parties travaillent ensemble avec chacun leurs propres buts. Les conflits peuvent également se produire lorsque des personnes qui ne se connaissent pas se rejoignent pour travailler sur un projet parfois o mià ' omes pressions. su s d n r é Le processus pour traiter les conflits et crises doit être établi dès le début du projet. Dans ce cadre le processus de gestion des crises débute par une analyse de risque précise et une planification de scenarii sur la manière de traiter les crises prévisibles. Un conflit est le télescopage entre intérêts opposés ou entre personnalités incompatibles et peut mettre en risque ' t n e b cf u rj . rs o v n c l l r ' v o n me t ae t ei s e a t e r lt i ed so j t d po tTè s u e t e a èel n i n e n de travail et peut conduire à des effets t' é rémontrée par le responsable négatifs sur les personnes et les organismes concernés La transparence e l tgiin t de projet, agissant en intermédiaire dépassionné entre les parties en conflit, aide énormément à trouver des o q ' o t ûs u e r i s solutions acceptables. Les personnes acceptent en général mieux la médiation l s ul s n s r q e l e p n a l e rj n u n e l trt rs u r e o f. e e a u n rs o s b d po t ' q ' s u i éê :é o del c nl t i Les moyens potentiels de résolution de conflits mettent en oeuvre la collaboration, le compromis, la prévention ou ' i ai u o v i C a u ul o i r lts t nd p u o . h q emo e ui é d p n d lq i r e t s spo rsi éêse c u d sa t s y n ts é e d e ' ui e nr e rpe n rt t e x e ur . l i é l b e t e La gestion de conflit coopérative demande une volonté de compromis de la part des parties. l s mp r t u e i u e o fs u rs l ' ru e e r v n a e o s n u o r t a s I e ti otn q e l r q e d c nl q i é u e d n go p n t u a tp s d c n e s s s i t i i t t u o t aé particulièrement tôt dans le cycle de vie de projet. Le responsable de projet peut faire remonter le problème aux i a x e n g me t u éi r t e n e l é i ai ' e i c es n e o ata e f ' b rr v e g o u e n e u d ma a e n s p r use d ma d rad s n t nd n t rep ro n n np rs n ai d rie i n a t u n oe ' lu r n ra i i i s o e c r dmpq e u og n me i é e d n a c pa l p rtu p u efc e u e mé i i et ainsi n p n a t ce tb a o s o r f t r n d e eu ao d tn parvenir à une solution à déployer. Une crise dans un projet est une période de grande difficulté, supérieure à ce qui pourrait se produire dans un conflit. Dans de tels moments une réponse rapide est nécessaire et un jugement sûr doit être émis pour évaluer les crises, définir les scenarii, résoudre la crise, protéger le projet, décider de faire remonter le problème au bon i a e ' g n ai . e e p n a l e rj d immédiatement informer le commanditaire du projet. v o s o n e ud lra i t n L rs o s b d po t o i e e t ' t e n g re o fs te r e s d v l re a s s t o s q e c s t be i e n r t n a s it L rd ma a e l c nl e l ci se t ' a e l c u e e c n é u n e e o tn d si omai s s s é u s r f o supplémentaires à utiliser dans le processus de décision et de définition des solutions possibles. Ceci doit être fait en fonction des antécédents des personnes et organisationsimpliquées. Dans un minimum de temps le responsable doit rassembler les informations, peser les options, viser une solution positive ou la plus coopérative i iu n n et, plus important, rester calme, sous contrôle et amical. Dans ces circonstances la gestion de stress a s q ' u jugement équilibré sont des qualités importantes. Etapes de procédé possibles 1. Basé sur une analyse de risque, décrire et couvrir les problèmes dans les contrats projet et décrire comment sont traités les différents types de conflits et crises prévisibles au cas où ils se produiraient. 2. Dans le cas où un conflit ou une crise surviendrait dans un projet : .. t û q e e e p n a l e rj n s p s es n ee n i i é u at rn ne a se e e e e l 21 Er s r u l rs o s b d po t ' t a p ro n lme t lu o p repe a t d n l mpq i D n e a l t l a e 'fr re rpi a edu projet ou le management de e u i conflit ou la crise. a sc c si s p ss g dnome l po r ti é r ao e ul u s é i e u e ur es n e o ré o de e o f u a r e i s fç nàc q 'p i ed s n r n a t p ro n p u rs u r l c nlo l ci . g e t i s 2.2. Considérer le conflit ou la crise du point de vue de toutes les parties. e à ts r o ré o de a i ai t é e sé ' i e l d t n ' li 2.3. Evaluer les approch s ui e p u rs u r l su t ne l n c si d ts ramé i i d n t o a t ul i ao u tiers. 2.4. Considérer les options pour résoudre la situation, en équilibrant les intérêts de toutes les parties. 2.5. Discuter, décider et communiquer la solution convenue. 2.6. Documenter les meilleures pratiques et appliquer aux futurs projets ou phases du même projet. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 76 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Médiation, Arbitrage, Contrats Equipe de gestion des crises ' cl e e a Procédure d sa d Aptitudes interpersonnelles, Jugement, Motivation Analyse de risque Compétences clés par niveau : A a e 't A agi en tant que médiateur dans la résolution de conflits et crises et/ou conseillé d urs sur la résolution de conflits et crises. B u ' A utilisé de multiples techniques pour gérer des conflits et crises d n projet ou programme avec un résultat satisfaisant. C 'u A géré des conflits ou des crises d n projet ou programme avec un résultat satisfaisant. D Possède les connaissances requises à propos des conflits et crises. Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.04 Risques & opportunités, 1.07 Travail en équipe, 1.08 Résolution de problème, 20 u et e ' pi 21 u 1.12Ressources, 1.13 Coût & finance, 2.01 Leadership, 2.05 Gestion de stress, .6 O v r r d s r, .0 e t Argumentation, 2.14 Appréciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.05 Organisation permanente, 3.11 Juridique. Schémas comportementaux : 2.12 Conflits & crises Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration 'ue é p Est capable de discuter des problèmes avec lq i et Ignore les conflits émergents, ne sait pas ce qui se passe est conscient des conflits émergents informellement, crée des dissensions Est accessible, a toujours suffisamment de temps pour Est toujours occupé et isolé, ne tient que des réunions 'ue é p écouter, travaille avec lq i et les autres parties ' formelles. Na pas de relations informelles ou sociales intéressées é p 'ue avec lq i ' et ecomme un défi i i n Accepte l c rtd u ' c mu r a Permet aux risques et aux problèmes de s cu l e Est ouvert pour prendre en compte des intérêts Devient un participant actif en créant des différences dans contradictoires dans les conflits et les crises é p 'ue lq i , qui conduisent à des conflits ou crises Se comporte de façon constructive en cas de critiques Est offensé ou indigné par les critiques, réagit de façon constructives, réagit calmement aux attaques non contrôlée aux attaques, garde rancune personnelles, pardonne Est équitable, accepte les propositions des autres, accepte Pousse ses propres propositions aux dépends des autres, les retours sans ressentiment rejette les retours constructifs Fait la distinction entre les relations personnelles et les Mélange les problèmes de relations personnelles avec problèmes liés au travail et les résout dans le bon ordre ceux de contenu Apparaît confiant et positif, traite ceux qui sont impliqués Est arrogant, apparaît vulnérable, manipule les autres ' ividu et ses rôles i avec respect pour l dn 'ue é p membres de lq i Utilise les conflits pour le bien du projet e 't Néglige les problèmes naissants, n s pas préparé à u uu s a défendre le projet j q ' bout AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 77 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.13 Fiabilité i l 't bi e t Fa iéc s : faire ce que vous avez dit que vous ferez dans les temps, avec le niveau de qualité convenu, en respectant les spécifications du projet. Etre fiable génère la confiance des autres qui sauront que vous respecterez ce que vous avez promis. La fiabilité recouvre la responsabilité, un comportement correct, la robustesse et la confiance. Elle implique de minimiser les erreurs, mais aussi ouverture et cohérence. La fiabilité est une caractéristique à laquelle les parties prenantes accordent une grande valeur. u me t e h n e d t n e b cf t te o tse es n e t ru e i lu s a s s ae t La fiabilité a g nel c a c s ' ti ed so j t e moi tue l p ro n se go p smpq é d n ei s v s i j . l n o rg e e e s mbe e ' u eà avoir du self-control et une confiance en eux. Ainsi certaines le pro tEl e c ua el me rsd lq i é p barrières et échecs qui se produisent au cours des projets peuvent être évités ou traités plus facilement. Etapes de procédé possibles : 1. Est bien organisé, utilise les techniques appropriées de planification et de jalonnement, maintient une communication adéquate avec les parties prenantes. 2. Collecte les informations sur les intérêts des différentes parties associées au projet et évalue leur fiabilité.. 3. Est honnête et crée lu o ' pi e t ' verture d s r basée sur le respect mutuel avec tous les individus et représentants de groupe impliqués dans le projet. ' ue s 4. Sa s r que toutes les personnes clés participent à trouver des solutions et à planifier les scenarii. 5. Identifie et évalue les risques et opportunités, définit les scenarii et actions souhaitables et prend en compte les conséquences dans le plan de projet. 6. Obtient l ' accord sur la solution et le plan révisé. 7. Exécute et gère de façon systématique le travail effectué. 8. Communique de façon adéquate et fournit un retour sur les meilleures pratiques. Thèmes traités : Cycles de contrôle Style de management Réseau des parties prenantes Planification et organisation Management de la qualité Préparation de scenarii Méthode de travail systématique et disciplinée Management des cibles Tolérance aux erreurs Compétences clés par niveau : A A effectivement montré de la fiabilité avec des responsables de projets et programmes, dans le contexte de ' g n ai o s o projet et dans celui de lra i t n permanente. Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur développement de la fiabilité. Le candidat a également été impliqué dans la mise en oeuvre de la fiabilité dans des projets ou programmes. B A effectivement montré de la fiabilité dans la situation de projets complexes et dans le contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans leur développement de la fiabilité. C A effectivement montré de la fiabilité dans des situations de projets non complexes. D Possède les connaissances requises à propos de la fiabilité. Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.05 Qualité, 1.09 Structures projet, 1.10 Périmètre & livrables, 1.14 Achats & contrat,1.16 Contrôle & rapports, 1.17 Information & documentation, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control,2.04 Affirmation de soi, 2.08 Orientation résultat, 2.14 Appréciation de valeurs, 2.15 Ethique, 3.05 Organisation AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 78 sur 136 ElementclesNCBV3vd permanente. Schémas comportementaux : 2.13 Fiabilité Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration Est fiable, délivre ce qui a été convenu au niveau de ' s Ne t pas fiable, délivre moins que promis, est en qualité requis, dans les temps et dans le budget retard ou dépasse le budget ; fait des compromis sur la qualité ls r as ae ed r. Fournit des rapports bien documentés et au moment approprié, Travaille en mode `i e aller, laisser fi 'R n informe le propriétaire du projet au cas où des problèmes compte trop tard pour que le propriétaire puisse forcent le projet à sortir de ses limites acceptables is ' u influer sur l s e Est digne de confiance, traite la confidentialité avec discrétion p ' aat Na p rî pas digne de confiance, trahit la confiance Se sent responsable du succès du projet au titre de toutes lesBlâme toujours les autres parties prenantes Prend la responsabilité complète, définit les sous- responsabilitéTransmet toutes les obligations et tous les objectifs 'e u d n bonne manière directement du propriétaire aux membres de 'ue é p lq i ' a n o si c lr e f s e a e Contrôle le comportement des membres de son équipe de Na p su e c n c n e c i d s eft d s ae e façon consciente et constructive, possède la discipline et prend façon de contrôler les actions, prétend que le le temps de communiquer temps manque, ne communique pas bien 'fr t n i o Transmet bien tous les types dnomai 'fr t n i o A des difficultés de transmission dnomai AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 79 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.14 Appréciation des valeurs 'p rcai o e ae r La pé it n d s v lusest la capacité à percevoir les qualités intrinsèques des autres personnes et de o rn r e p i d u . e e o ve g l n lpi e o u n a e c mpe del r o t ev e C l rc u r é a me t' t d àc mmu i e a e e xe àêr rc pià a t u q n u r vc u t t é e t e f te e t o l e ' pé i i e e leurs opinions, leurs jugements de valeur, et leurs éthiques. Le respect muu l s s c d lp rc t nd s a ao valeurs. n e p n a l e rj s p u u s s a usn i è u s t s x r e e a e e U rs o s b d po t ' p i s r e v l r i r s q e e l e pi d n s s cvé a e l me rs tn e it me a s e a ti s v ce s mbe e ' u eprojet et avec les parties prenantes. Il est aussi réceptif aux valeurs des autres et il les encourage dans é p d lq i ses relations interpersonnelles. La compréhension des valeurs personnelles, organisationnelles et sociétales est nécessaire pour bien faire accepter un plan de projet. Un responsable de projet qui comprend les différentes valeurs et les différences de a us nr e es n e mpq é s a s e rj a a a a i ' g n e e d x c tre rj d a o e e s i v l r e t l p ro n si lu e d n l po t l c p cé d ra i r t ' é ue l po t efç n e t o s e e i l ef e e u n es n e u n e o rn a . e u i n c u b np s f i t q ' ep ro n q i el c mpe dp ss Etapes de procédé possibles : ' ue s 1. Sa s rr que ses valeurs en relation avec le projet sont bien comprises par toutes les parties intéressées. 2. Considérer les valeurs, opinions, éthique et intérêts des différentes parties qui ont une influence dans les ' g n ai o s o u ' ti r à e ée sphères sociales et politiques dans lra i t n ainsi q ' lx r u. 3. Prendre en compte les valeurs les plus importantes de la société ( celles influencées par les opinions politiques, celles des groupes de pression, des parties prenantes, et qui peuvent affecter le projet) 4. Introduire les valeurs des personnes avec qui vous communiquez et coopérez. 't e 5. Comprendre et adopter un autre point de vue lorsque c s approprié. 6. Respecter et apprécier les autres opinions. 7. Réagir rapidement aux situations évolutives et prendre en considération leurs impacts et les changements de contexte de projet. 8. Appliquer les meilleures pratiques aux futurs projets ou aux autres phases du même projet. Thèmes traités : e ad u l i c R g r s r' a tmp Liaison entre organisation permanente et équipe projet Maintien de contacts Intérêts personnels et buts Présentation personnelle Sensibilité politique Groupes de pression Sensibilité sociale Responsabilité de ses actions Compétences clés par niveau : A a ao ' pé i i A montré, managé et dirigé de façon efficace lp rc t n de valeurs avec des responsables de programmes ' g n ai o s o et projet, dans le contexte de projet et d ra i t n permanente. Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur développement de l 'appréciation de valeurs. Le candidat a ' pé i i a ao également été impliqué dans la mise en oeuvre de lp rc t n de valeurs dans des projets ou programmes. B é nr t n g e a o f c ' pé i i e a us ans i c Amo t e ma a éd fç nefa elp rc t nd v l r d la situation de projets complexes et dans a ao e le contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans leur développement de ' pé i i e a us a ao lp rc t nd v l r. e C é ei a ao nr f te n d ' pé i i e a us a s e situations de projets non complexes. Amo t efcv me t elp rc t nd v l r d n d s e D s s o s d e o n i a c s e u e à rp s e ' pé i i e a us s P sè el c n a s n e rq i s po o d lp rc t nd v l r. a ao e AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 80 sur 136 ElementclesNCBV3vd Principales relations : 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualité, 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en équipe, 1.08 Résolution de problème, 1.12 Ressources, 1.13 Coût & finance, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrôle & rapports, 1.20 Clôture, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.06 u et e ' pi 21 ru nai , .1 é o i i , .2 o fs u e t o ao O v r r d s r, .0Ag me tt n 21 N g c t n 21 C nl & ci s 21 Fa ié 30 O i tt n i t s bi t r e , .3 i l , .2 r nai e o programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre de projet programme portefeuille, 3.08 Management du personnel. Schémas comportementaux : 2.14 Appréciation de valeurs Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration Prend au sérieux les valeurs, sentiments, désirs et besoins des Est insensible aux valeurs, sentiments, désirs et autres tout en maintenant son attention sur le périmètre du projet besoins des autres ; néglige leurs apports ' tn ai Laisse suffisamment de liberté d co aux subordonnés pour leur 'i ar Restreint la liberté d g de ses subordonnés ' c mpr a i permettre d co l leur travail à leur manière en les forçant et les contrôlant 'ue é p Implique les membres de lq i et les parties prenantes dans Prend les décisions seul et ne les communique 'ue é p les décisions ou possède de bonnes raisons pour prendre des pas aux membres de lq i ou aux parties décisions sans leur participation prenantes Agit de façon exemplaire et est reconnu comme leader e 't Son comportement n s pas considéré comme sérieux ou approprié par les autres Equilibre bien ses propres intérêts avec ceux des autres Agit en fonction de ses seuls intérêts et néglige complètement les intérêts des autres Donne un retour direct Ne fournit aucun retour aux membres de son équipe ' to s s e a Crée lnh u i me Critique, est incapable de motiver Maintient un contact régulier avec les parties prenantes Evite les contacts avec les parties prenantes Crée la confiance Crée la méfiance ' s mb e 'ue é p Est accepté par ln e l de lq i et les autres parties e Se comporte comme une personne externe prenantes AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 81 sur 136 ElementclesNCBV3vd 2.15 Ethique éhq erecouvre les conduites ou les comportements moralement acceptés de tout individu. Un comportement L'tiu éthique est la base de tout système social. nr s ' a c e t a e Dans les organismes, certains standards éthiques sont généralement inclus dans les co t t d mb u h e couvrent les règles de conduite et de comportement professionnelles attendus des employés. Elle peuvent g l n a o n a e é l l q e ' g n med is c nome a xs n ad éa l d n u c de e r ge r é a me t v iu eb s l a ,os u lra i o s t a o e o fr r u t d rs tbs a s n a r i légal ou réglementaire. ' h u e rs ne e i r é q L ti erpé e t l letsp ro n lse poe s n ee ma a sie r l ts L srg sd ti e s b é es n ee t rfsi n ls i u s l s i e . e è l ' h u l o l s u mi e é q doivent toujours être respectées de façon à permettre aux personnes de travailler sans conflits moraux dans le projet, dans les relations avec les parties prenantes et dans la société. Pour certains types de projets, il peut y avoir des règlements particuliers applicables. Le responsable de projet ua e o e ' s rr u e è l ns o t o l e n e p c n a e a r b s i d s sue q e c s rg me t s n c mp tme trs e ts e q e r n n s fi p u l è e e é t u i ' ta ore t s contourner. Les différences sociales et culturelles peuvent révéler des différences éthiques. Il peut y avoir un problème de e o ué l q ' ra i y r u conflit d l a t,os u nog n mee ec s x reune pression sur un responsable de projet pour entreprendre un n e l ' t n q 'c n i r o e ai i d o ti eq e s mb d co s ulo s èec mmen néh u . Le responsable de projet doit être tout à fait conscient de sa capacité à vivre avec ces différences ou de son besoin de les résoudre. Dans tous les cas, le responsable de projet doit agir en accord avec les codes de conduite professionnels acceptés. Etapes de procédé possibles : 1. Assurer la conformité avec tous les cadres juridiques et réglementaires applicables au projet 2. Détecter les situations ou les propositions potentiellement non éthiques qui affectent le projet ou les t ' n r e s j s u rn o e a e personnes qui y travaillent ; être sûr de maintenir une transparence e d me e c s u t a ga dj r t u de résoudre les écarts. 3. Impliquer les parties prenantes concernées et remonter les problèmes avec les personnes personnellement impliquées. . t r e pce a s' pc t n e po l s ti e q io s o c re t e è it e i o è 4 Er t s x li d n lx lai d s rb me éh u s u v u c n en n. q . i n oè u es t a s e u o s o s ée t n n e l ' t n o ti e l s d e 5 S u c lg ep ried n c q ev u c n i rzêr u e s mb d co sn néh u , se montrere ai q ' a e n a ' hc a b. é compréhensif et essayer de résoudre le conflit àlmi l E c sd c e , insister pour que le problème o rmo t a s' g n me e a o t o s s i e néd n lra i d fç nàc q ' es l i s iru é o q ' emé i i e u n o tn o t ve u u n u uo to u ao d t nait lieu. .o n u r' u ,a e a e u c n é u n e . q is r 6 C mmu i e l s e fi fc a x o s q e c s 7. Exécuter les actions nécessaires concernant le projet. 8. Appliquer les meilleures pratiques aux futurs projets ou aux autres phases du même projet. Thèmes traités : Code de conduite Confiance Equité Intégrité Loyauté Standards moraux Respect Solidarité Transparence AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 82 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A A montré, managé et dirigé de façon efficace les standards éthiques avec des responsables de programmes e rj e lra i t n ema e t. e o s o et projet, dans le contexte d po t t' g n ai p r n ne Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur développement de standards éthiques. Le candidat a également été mpq é a sa s n e ve e ' h u i e é q i lu d n l mi e o u r d lti edans des projets ou programmes. B i c é e ao f c 'h u é q A montré et manag d fç nefa elti edans la situation de projets complexes et dans le contexte de projet. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans leur développement de standards éthiques. C é q n d 'h u A montré effectiveme t elti edans des situations de projets non complexes. D s s s o s d e o n i a c s e u e à rp s e ' h u . P sè el c n a s n e rq i s po o d lti e é q Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualité, 1.07 Travail en équipe, 1.13 Coût & finance, 1.14 Achats & contrat, 1.16 Contrôle & rapports, 1.17 Information & documentation, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.03 Self-control, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.12 Conflits & crises, 2.13 Fiabilité, 2.14 Appréciation de valeur, 3.01 Orientation projet, 3.05 Organisation permanente, 3.09 Santé, sûreté, sécurité & environnement, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. Schémas comportementaux : 2.15 Ethique Comportement adéquat Comportement nécessitant amélioration Est conscient des problèmes éthiques 's Ne t pas conscient ou ignore les problèmes éthiques Agit de façon respectueuse quand il soulève a ' s me t Ne montre pas de respect, sous forme d mu e n ou ouvertement un problème ou des différences éthiques autre, envers les problèmes éthiques i i ti é réet ne ' n t Ma t n l tgi se montre ouvert concernant 't e Fait des compromis au- d e l à des limites éthiques, n s 'h u é q lti epersonnelle et professionnelle pas honnête sur les questions éthiques Tient aux valeurs éthiques et les respecte même en Ignore les questions éthiques ou agit de façon non éthique périodes de conflits ou crises sous la pression Respecte toujours les accords, n b s pas a ' ue 'fr t n i o Ne respecte pas les accords, abuse dnomai s ou de 'fr t n i o dnomai s ou de pouvoir pouvoir 's Est transparent, équitable et catégorique dans la définition Ne t pas ouvert ou honnête ou se montre ambigu dans des standards éthiques é i ' a ls me t ltbse n de standards éthiques 'ue é p Montre de la solidarité avec les membres de lq i et Ne montre pas de solidarité et ne défend pas le projet, défend le projet si nécessaire montre de la loyauté uniquement au management ' p ui a a r Est ravi d p l d la réussite des autres, favorise le Présente la réussite comme son propre succès, néglige la résultat global plus que de se faire valoir lui-même contribution des autres AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 83 sur 136 ElementclesNCBV3vd 4.3 Eléments de compétence contextuelle Cette section couvre les éléments de compétence contextuelle. Ils décrivent les concepts de projet, programme t i nr e c n e t e lra i ee e ' ou portefeuille e l lne t c s o c ps tog n meo l og n ai smpq é s a sepo t s s s o i u e ra i t n i lu e d n l rj . e e b ss ' e u La compréhension de ces concepts dans une situation de projet spécifique est la plus importante d s a e d n évaluation. Tableau 4.3 Eléments de compétence contextuelle 3.01 Orientation projet 3.02 Orientation programme 3.03 Orientation portefeuille 3.04 Mise en oeuvre PPP 3.05 Organisation permanente 3.06 Business 3.07 Systèmes, produits & technologie 3.08 Management du personnel 3.09 Santé, sûreté, sécurité & environnement 3.10 Finance 3.11 Juridique Les cinq premiers éléments de compétence contextuelle décrivent la promotion du projet, programme et/ou portefeuille dans un organisme. Les six derniers éléments de compétence contextuelle décrivent ce que les o co s u p rd n ra i t n n i e o e t a o i u s o différentes fn t n s p ot ' eog n ai e ln d i n s v iàpo o d s rj s e c q el é u e g v e, r rp s e po t t e u e q i s s p projet doivent savoir concernant les fonctions support. Les éléments de compétence contextuelle incluent une description générale, une liste des thèmes traités et des étapes de processus possibles. Les connaissances et expériences requises pour chaque niveau IPMA sont décrites dans les exposés de compétences clés par niveau et complétées dans la section des principales relations, qui montre les associations avec les autres éléments de compétence. Ces éléments de compétence sont considérés comme étant toujours reliés. La section des principales relations est conçue pour faciliter une e ue x a sv t i r ' a ai e o ée c s ' a d a. et v l t n s le u o tx c i d é u o l tr e h u tee a e àlv l t nd sc mp tn e d nc n i tC t é a ai e ti a c ne t u d e u o é eet au contenu spécifique de la situation rencontrée. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 84 sur 136 ElementclesNCBV3vd Le chapitre 3 présente une description plus en profondeur des projets, programmes et portefeuilles est fournie. Les descriptions des éléments de compétence contextuelle efficients aux différents niveaux IPMA sont les suivants : - Au niveau A de lP I ' MA : Le candidat doit avoir montré une application efficiente des éléments de ' éi r i e n compétence contextuelle dans la coordination de projets et/ou programmes, à l tr u du périmètre 'u 'u 'i e n ag d n portefeuille ou d n programme, et lln me t sur les organisations permanentes. Le candidat a guidé des responsables de (sous) programme et/ou projet dans leur développement de la mise en oeuvre des éléments de compétence contextuelle. Le candidat a également été impliqué dans la mise en oeuvre des éléments de compétence contextuelle de projets ou ' g n me o s programmes et pour lra i . Il est responsable de lx c t n de la stratégie de lra i t n ' é ui e o o s o ' g n ai ou du programme dans la mise en oeuvre de ces éléments de compétence contextuelle. En définitive il est impliqué dans le développement du management de projet professionnel en relation avec les éléments de compétence contextuelle. - Au niveau B de lP I ' MA: Le candidat doit avoir montré une application efficiente des éléments de compétence contextuelle dans une problématique de projet complexe et en liaison avec son périmètre. Le candidat a guidé des responsables de (sous) projets dans leur développement de ' pcation des éléments de compétence contextuelle. a i connaissance et lp l ' MA I uli - Au niveau C de lP : Le candidat doit prouver q 'a montré une mise en oeuvre efficiente des éléments de compétence contextuelle dans une problématique de management de projet de 'r êe complexité limitée. Le candidat peut avoir besoin d t guidé dans le développement de ses ' pc t n a i o connaissances et lp lai des éléments de compétence contextuelle. - Au niveau D de lP I ' MA: Seule la connaissance des éléments de compétence contextuelle et leur application est évaluée. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 85 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.01 Orientation projet Un projet est une opération avec des contraintes de temps et de coût pour réaliser un ensemble de livrables définis (le périmètre pour accomplir les objectifs du projet) en respectant les standards de qualité et les x e c s L r nai rj e t eme ts o r é re ' i tt n ' ra i g oe o e e i n e . ' i tt npo t s l tr ui ép u d ci lr nai d nog n mep u ma a e p r e li r oe o u s or ngr a les projets et pour assurer le développement des compétences de management de projet. La manière dont les projets sont coordonnés en portefeuilles, dont les projets sont gérés et dont les compétences des responsables e rj s n d v l p e , n mp c d e t u l é si e rj s e ' g n me L s rj s i e t e o r t d po t o t é e p é s au i a t i c s raru sed spo t d lra i . e po t d frn e o s e fè i i ai me t u o co n me t oma d s ra i s Ie tr u n q ' ranisme manage par projets gf v c i s s n i te n d fn t n e n n r l e og n me .l s f q e t u nog é u de façon à être plus efficient, à se développer, et à évoluer pour être plus compétitif sur ses marchés, alors que les lignes fonctionnelles et opérationnelles classiques sont managées principalement pour la performance des processus. Les projets - sont des affaires caractérisées en principe par un ensemble unique de paramètres tels que des objectifs, des livrables clairs, une période de temps, un coût, une organisation spécifique différente des autres activités opérationnelles. 'e u - sont des efforts dans lesquels les ressources matérielles et humaines sont organisés d n façon e ae n ' ti , a it innovante pour s ` g g r dans un périmètre d cvé sur la base de spécifications données, avec des contraintes de temps et de coût, en suivant un cycle de vie standard, de façon à atteindre des changements bénéfiques caractérisés par des objectifs quantitatifs et qualitatifs. ' ti s a it - sont des ensembles d cvé coordonnées, pilotées par une organisation chargée d t i r des ae d 'tn e objectifs spécifiques, avec des paramètres de livrables définis. - ont des attributs tels que nouveauté, complexité, contraintes juridiques, travail en équipe inter- disciplinaire et multiculturelle et travail en commun. un i - peuvent être classés en fonction de leur type, tel q 'vestissement, recherche et développement, 'f i i en n organisationnel, technologie dnormation et de communication et autres critères tels qu'treou externe, régional ou national ou international. e n g me t e rj e t l i ai ,' g n ai ,e u i te o t e e o s e s e t ' rj , e a af o oc L Ma a e n d po t s l p n i t n lra i t n l s i e l c nrl d tu l a p c d npo t s o v ô s s u e ' t usl e e n g me t te e es i c s a si ma a e n e l l d rh a pde tous ceux qui sont impliqués pour atteindre les objectifs du projet en sécurité et dans le respect des critères de temps, de coût, de périmètre, de performance/qualité. ' t Ce s ' s mb e â h s e o ri t n t e e es i lra i t n l e h i e t s rs o r n rj . e e n o ln e l d stc e d c od ai e d l d rh ,' g n ai ,e tc n u se me ue p u u po t a p o s o s q e l s cu i d pi e l aa t a o mi s Ie t rc l ' t s re p rmèrsd tmp , o t t i u a e l a t se i n e e d ra i le e e e s c û e r q e v c e ur x e c s t ' g n er s s e g o s projet en conséquence. Etapes de processus possibles : ' g n me. o 1. Evaluer les besoins projet de lra i s a u ue e ' g n me t o s 2. Prendre en considération l c l r d lra i et ses processus en relation avec les projets. ' g n me o s 3. Faire une étude de faisabilité pour mettre en oeuvre une orientation projet dans lra i au regard des ' lrt n a i o ' t re e e s autres initiatives d méoai de lnrpi qui sont en compétition pour mobiliser des moyens financiers et le temps des dirigeants. ' g n me o s 4. Faire évoluer lra i , sa culture et ses processus en conséquence. 5. Suivre les progrès, apprendre sur chaque projet et appliquer les meilleures pratiques aux futurs projets. Thèmes traités : ' t re e e s Re-conception de processus d nrpi Développement de compétence en management de projet Fonctions de management de projet (Par exemple Project Management office ) Méthodologie, techniques et outils de management de projet AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 86 sur 136 ElementclesNCBV3vd Compétences clés par niveau : A A mené le développement de concepts de projets et de management de projet dans un organisme et a dirigé de façon efficace des responsables de projet ainsi que des parties prenantes dans la mise oeuvre de concepts de projets. Le candidat a guidé des responsable de (sous) programme et/ou projet dans leur développement de ces concepts. Le candidat a également été impliqué dans la mise en oeuvre de ces concepts dans des projets ou programmes. B A parfaitement compris et appliqué avec succès les concepts de projet et de management de projet dans diverses situations. Le candidat a guidé les responsables de (sous) projet dans leur développement des concepts de projet et de management de projet. C A appliqué effectivement les concepts de projet et de management de projet dans son travail, tel que spécifié ' g n me o s par lra i et dirigé par le management. D Possède les connaissances requises à propos des concepts de projet et de management de projet. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.08 Résolution de problème, 1.11 Planning & phases projet, 1.12 Ressources, 1.13 Coût & finance, 1.14 Achats & contrat, 1.18 Communication, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, 2.07 Créativité, 2.12 Conflits & crises, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre de projet programme portefeuille. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 87 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.02 Orientation programme s u n e l e rj s t ' o t n ' g n ai e e é uo o s o Un programme e t ne s mb d po t e d v l i sd ra i t nmi en place pour atteindre un but s u ' g n me n t d C t l n d o ée c o ve a éit o s e é stratégique et pour fournir les enjeux q elra i e atn . e é me t ec mp tn ec u r l d f i n ni o te ti s e rga s ru s t e x e e ma a e n. ' i tt n rga u oe o e l atb t d po rmme e c u d l r n g me tL r nai po rmmee tad c i d p lu r sn a i s l é io ' pq e et manager le concept de manager par programmes et le développement de compétences en management de L s us t tg u s ' ra i r q u programme. e b t s aé i e d n og n mes n ati sp rl mo e d po rmme e po t L s et o t t n a e y n e rga e. s t rj s e n g me t e rga s p u c t a o ' t ts a lra i e s o l l i ma a e n d po rmmee t o r et ri nluiui ép r' g n mep u met e o u r s np n o s r o r te n e ve o l a stratégique. n rga s s u e éi ' ti s p ci e tn r e a it fq t U po rmme e t n s r d cvé s é i u se i e-dépendantes (projets et tâches additionnelles) qui i n ru e ' j t a s n t tg t oei s atteignent ensemble so u go p d b cf d n u es aé i r eglobale soit un but stratégique. Le programme u ' g n me t d o s e identifie et gère la livraison des enjeux q elra i atn . Le management de programme fournit le cadre de mise en oeuvre des stratégies et des initiatives. Usuellement e aa t ii e d n rga s é sq u l c rc r t u s ' po rmmeincluent : ' t a éé d té o l i s ulancement o e f i - certains des projets qui font parties du programme n n p s t i ni s up n i a af é du programme. - les projets postérieurs du programme dépendent du résultat des projets antérieurs. - les dates de fin correspondent au moment ou les enjeux sont réalisés ou lorsque les engagements à atteindre le but et de réaliser les enjeux sont transmis aux organisations fonctionnelles. - Le contenu peut subir de grandes variations. - le besoin de suivre en permanence la pertinence des projets inclus dans le programme par rapport à la stratégie. Programmes et portefeuilles : le management de programme est un instrument pour mettre en oeuvre des évolutions stratégiques. Le management de portefeuille est un instrument pour gérer la continuité de projets et programmes dans un organisme. La fonction de management de portefeuille aligne le portefeuille sur les buts de ' g n me ee s a sie p n a l e a r r ai e o se rj s t rga o s lra i , l e t u srs o s b d l pi i t nd tu l po t e po rmme l e os o s e s. Le management de programme et le contrôle requiert des moyens et ressources additionnels, tels que : - Contrôleur central du programme - Responsable des évolutions - Directeur de programme (ou propriétaire, sponsor) - Méthodologies, techniques, outils et procédures de management de programme - Responsable de programme - Project Management Office de programme - Comité de pilotage de programme Etapes de processus possibles : ' lrt n a i o 1. Lister et définir les priorités des initiatives d méoai . uli 2. Confirmer q 'existe une étude de faisabilité pour pouvoir appliquer le management de programme. 3. Introduire un système de mesure pour quantifier les programmes principaux et leurs enjeux. ' g n ai o s o 4. Aligner les programmes principaux et leurs enjeux sur les buts stratégiques de lra i t n en utilisant le système de mesure. 5. Passer en revue les résultats avec le niveau approprié de management ; Prendre et communiquer les décisions. ' g n ai , o s o 6. Faire évoluer lra i t n la culture et les processus en conséquence. 7. Initier les programmes pertinents. 8. Suivre les progrès, apprendre sur chaque programme et appliquer les meilleures pratiques aux futurs programmes. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 88 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : rc su d nr r e e e s Po e s s ' t pi Plan stratégique et étude de faisabilité pour un organisme Méthodologie, techniques et outils de management de programme ue u ' s tn e u n g me t e rga a s B ra d sia c a ma a e n d po rmme Gestion des ressources Compétences clés par niveau : A A mené avec succès des programmes et/ou le développement de principes, outils et procédures de a s o o i ' ti . n a it n u t rfn é n i lu , t v c management de programme d n s nd ma ed cvé A me éo éépoo d me tmpq é e a e i u c s d n l r s mai e t tg s e ' g n me n rga a o o r e s cè , a sat n fr t nd s aé i d lra i e po rmme e p r ful . s l t n ée o s e l e ei s t ot e i s A é co n t développé avec succès des responsables de programme et/ou projets dans son domaine de responsabilité. B A parfaitement compris et appliqué avec succès les concepts de management de programme. Le candidat a u a s e n g me t ' travaillé avec succès dans le management de projets dans un programme o d n l ma a e n d n u programme. C Connaît et comprend les concepts de management de programme. A préférablement été exposé au management de programme dans ses activités de management de projet. D Possède les connaissances requises à propos des concepts de management de programme. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.07 Travail en équipe, 1.12 Ressources, 1.16 Contrôle & rapports, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 2.02 Engagement & motivation, 2.08 Orientation résultat, 2.10 Argumentation, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.02 Orientation projet, 3.03 Orientation portefeuille, 3.04 Mise en oeuvre de projet programme portefeuille. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 89 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.03 Orientation portefeuille Un portefeuille est un ensemble de projets et/ou programmes, qui ne sont pas nécessairement reliés, mais d pi ai . e po l s u i o mi o è rapprochés dans un intérêt de contrôle, de coordination et ' t s t n L s rb me d n veau de portefeuille o e t t a p r e d c é p re o v e d i n êr rp ots t é i s a l tpma a e n d lra i . é d o n g me t e ' g n mes Le management de portefeuille de projets et/ou programme couvre la priorisation de projets et/ou programmes ' g n meet lpi s t nde la contribution des projets comme un tout dans la stratégie d lra i . o dans lra is ' t ai o mi o o s e ' g n me Le management de portefeuille est une fonction pérenne du même type que le management fonctionnel. Son but 'u est de coordonner tous les projets et programmes d norganisme ou d n u ' ede ses parties. La pertinence de h q e rj e lf t i e rso re nécessaires ae a sq el fr t nmo tnev r l e ' e ao c a u po t tafc t nd s e s uc s r / rs i i u ' omai n n i o na t esetop n g me t s l ô b t e e o o p du t -d w ' o ma a e n e t rl ` t m-u ' responsable de portefeuille. Dans le sens ` p o n le management de portefeuille est responsable du processus de transformation de la stratégie en projets et/ou programmes. Le management de portefeuille est principalement appliqué à des groupes de projets et programmes qui peuvent ' ti , a it ne pas être liés du point de vue de lcvé mais rassemblés dans un ensemble commun de ressources peu 'u nombreuses. Le responsable de portefeuille coordonne tous les projets et programmes d norganisme au cours ' a ai , é u o des processus d v l t n de sélection, de suivi et de contrôle, de re-priorisation et de clôture. Scinder un projet complexe en sous-projets fait partie intégrante du management normal de projet. Le management de portefeuille développe un ensemble équilibré de projets et programmes pour un organisme, pouvant être livrés dans les contraintes de budget et de ressource, à travers un modèle sur mesure qui aligne la ' g n medevrait scinder sa stratégie et définir puis entretenir o sélection de projet avec les buts stratégiques. L ra i s 'd ae r clefs de performance ainsi que leur pondération de façon à refléter la stratégie. Sur la i c un ensemble dn i tus ' u ede faisabilité de chaque projet et/ou programme est évaluée de façon à vérifier base de ces indicateurs ltdé son adéquation stratégique. Lorsque les circonstances évoluent, les projets sont ajustés en conséquence. Le contrôle de portefeuille requiert des outils additionnels, tels que les indicateurs clefs de performance pondérant les études de faisabilité des projets, pour assurer que le projet ou le programme est effectivement é i e a lra i . d o crucial pour fournir la stratégie d c é p r' g n mes ' r ue Da t s outils ou mécanismes fréquemment utilisés sont : - Balanced scorecard - Présentation standardisée des présentations et rapports - Synthèse consolidée du portefeuille pour les hauts dirigeants 'fr t n i o - Systèmes dnomai intégrés du management de projet - Project Management Office de portefeuille - Comité décisionnel sur les priorités AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 90 sur 136 ElementclesNCBV3vd Etapes de processus possibles : ' g n me o s 1. Lister et prioriser les programmes et projets en ligne avec les stratégies de lra i et ses buts.. 'f . or 2. Affecter les ressources au portefeuille. Equilibrer la demande et lfe. 3. Définir les processus standards, outils et schémas de compte rendus à utiliser pour tous les programmes/projets du portefeuille et établir les fonctions support.. 4. Suivre de façon continue et contrôler les programmes/projets du portefeuille. Initier les actions correctives et préventives. o q' r i 5. Arrêter les programme/projets du portefeuille l s ulne sont plus pertinents ou que la stratégie de s ' g n me o s ' s rr ul a i lra i a évolué et s sue q 'un mécanisme de retour sur les meilleures pratiques. 6. Sélectionner et ajouter de nouveaux projets/programmes dans le portefeuille. Thèmes traités : Balanced scorecard Formats communs Indicateurs clefs de performance a s aé i e d ' g n me n r q Pl s t tg u s elra i o s Project Management Office de portefeuille Gestion des ressources Compétences clés par niveau : A A mené avec succès des portefeuilles et/ou le développement de principes, outils et procédures de management de portefeuille dans son domaine de responsabilité. A mené ou été profondément impliqué, et d n l r s mai e t tg s e ' g n me n rga a o o r e avec succès, a sat n fr t nd s aé i d lra i e po rmme e p r ful . s l t n é o s e l e s t ot e i s A é co n ei et développé avec succès des responsables de programme et/ou projets sous sa responsabilité. B A parfaitement compris et appliqué avec succès les concepts de management de portefeuille. Le candidat a travaillé avec succès dans le management de projets dans un portefeuille ou dans le management lui- même ' ot e i . u d np r fule l e C A été impliqué dans la fixation des priorités entre des projets individuels et leurs compte-rendus, fournissant ainsi les informations pour que le portefeuille soit managé. D Possède les connaissances requises à propos des concepts de management de portefeuille. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.02 Parties prenantes, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunités, 1.08 Résolution de problème, 1.16 Contrôle & rapports, 1.17 Information & documentation, 1.18 v r e ' pi 20 r nai é u a, .0 u e t e o Communication, 2.02 Engagement & motivation, 2.06 Ou etr d s r, .8O i tt nrs l t21 t Argumentation, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.01 Orientation projet, 3.04 Mise en oeuvre de projet programme portefeuille, 3.06 Business, 3.10 Finance. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 91 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille ' a ls me t t ' lrt n o t u u n g me t e é i a i o Cet élément de compétence couvre le processus d tbse n e d méoai c ni ed ma a e n d n projet, programme et portefeuille dans les organismes. Dans toute organisation, il existe un processus ' lrt n o t u u i l l o d i a i o n nu t d méoai c ni eq i c sac n u edu changement. Une telle gestion du changement peut être évolutive et se produire lentement ou en rupture et se produire sur une courte période de temps. La mise en oeuvre du ' g n ai u n c si a éit o s o management de projet, programme et portefeuille (PPP) est une stratégie d ra i t nq i é e sel d f i nt nio ' rga u d s n rga g d npo rmme(é i épo rmmeP P p u lmet e o u r. ' lrt nc ni ee t é e s i p u P ) o re te n e ve L méoai o t u s n c sa e o r r a i o n r méoe l pi e d i s t u n g me t e rj , rgae a lrre a t d s ema a e n d po tpo rmmee p r ful e a cot l ru sed lra i t ot e i t crîe a é si e ' g n me e l e r t o s a s' é ui e o l t tg u . e o a r q d n lx c t nd s np ns aé i e o r i r ' lioration du management de projet, programme et portefeuille d nog n me u d g o t e t d P u a e àlmé a ' ra i , n i n sc s à u s a i t e te l o i n e ' g d f i to o entreprendre afin de déterminer les meilleures pratiques e i ni rap si d lranisme par rapport aux références et aux standards. Mettre en oeuvre un management de projet, de programme et de portefeuille dans un organisme implique de définir tc n u t ui o s l d q ls bs les meilleurs processus, méthodes,e h i ee o t p sie , emo i re at d s t ' pq e l d i l t u e e d p lu re f s i e t a i s ' g n ai a s n cvé ' lrt n o t u . a s n ee v l i , o s o it a i o n l évolutions d ra i t nd n u ea ti d méoai c ni e D n u etl é o t n l ma a e n d u o e n g me t e e o e t t s n e ve ' e a o p rpi a rp ot ' g n me v e e u é projet, programme et portefeuill d i n êr mi e o u r d n fç na po r ep ra p ràlra i o s concernée. e ii i n l i ai x a sv t n pi ai e tc e s é i u s t ' s rr u ls o t gf e af oc C cs n i u ep n i t ne h u tee u eo t s t nd s â h s p ci e e s sue q 'l s n i mi o fq a ee pertinentes par rapport aux buts du projet ou du programme. La planification des coûts et des délais ainsi que la recherche de personnel de management de projet compétent font aussi partie de ce processus. Les standards et réglementations sont des outils support pour traiter des événements fréquents ou spécifiques dans le travail quotidien sur les projets, programmes et portefeuille. Le responsable de programme PPP applique les principes, processus et outils de management de projet, cela inclut aussi le management de la qualité des r a x e ' u e rj . ' g n me a é o e s n o co n me t o r o tb e a u c s a é p t v u d lq i po tL ra i fi v l r o fn t n e n p u c nr u r us cè de la stratégie de e o s t u i i mise en oeuvre du programme PPP. La mise en oeuvre du management de projet, programme et portefeuille peut se dérouler en parallèle, mais habituellement à des vitesses différentes. Etapes de processus possibles : ' o tr a 1. Décision d d pe le management de projet, programme et portefeuille dans lra i o s ' g n me en tant que ' lrt n a i o projet d méoai continue et de gestion du changement. ' g n me o s 2. Déterminer la situation de management de projet, programme et portefeuille dans lra i par rapport ' u te in r aux références de l d s i et les meilleures pratiques ' g n me o 3. Développer le concept de management de projet, programme et portefeuille dans lra i . s 4. Montrer la faisabilité par un programme PPP pilote. 5. Evaluer les résultats du programme pilote et en cas de réussite initier un programme complet de mise en oeuvre PPP. 6. Décider de la vitesse de mise en oeuvre et des étapes pour accompagner le développement de maturité ' g n ai o s o concernant le développement de compétence, les évolutions d ra i t n requises ainsi que les méthodes, techniques et outils à adopter. 7. Mettre en oeuvre les étapes, sélectionner et former le personnel dans le management de projet, programme et portefeuille. 8. Améliorer de façon continue en répétant les étapes de processus et en appliquant les meilleures pratiques. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 92 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Diagnostic rc su d nr r e e e s Po e s s ' t pi Conduite du changement Modèles de maturité Développement du personnel Project Management Office Standards et réglementations Systèmes et technologie Compétences clés par niveau : A a i o ' lrt n A dirigé avec succès la mise en oeuvre d méoai significatives dans le management de projet, programme et portefeuille dans son domaine de responsabilité. B u ' é ' A contribué au développement d n plan de mise en oeuvre et a réussi dans lvaluation des résultats et ' ni ai i f o d i l e tc t n des améliorations. C u ' a i o ' lrt n A participé activement à la mise en oeuvre d n processus d méoai . D Possède les connaissances requises à propos du management de projet, programme et portefeuille. Principales relations : 1.05 Qualité, 1.07 Travail en équipe, 1.09 Structures projet, 1.10 périmètre & livrables, 1.11 Planning & phases projet, 1.13 Coûts & finance, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 l r, .1 e d rh , .4 f t n e o 20 u et e ' pi 20 r nai é u a, t p Côue 20 L a es i 20 Afmai d s i .6O v r r d s r, .8O i tt nrs l t i o r , u e t e o t 2.11Négociation, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.01 Orientation projet, 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille, 3.06 Business, 3.08 Management du personnel. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 93 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.05 Organisation permanente e é me t e o ée c o ve e e t n e t ' g n ai rj e/ rgramme et les entités é s ao eo s o e o C t l n d c mp tn ec u r l rl i s nr lra i t npo t t upo ' g n ai o s o c o n c e r n é es de lra i t npermanente. n êr é lé s n l i t n e e s uc s e i i c o mp Les projets ne peuve t t ras s a s' lai d rso re fournies par les unités permanentes de ' g n me dés o s lra i , lors que les produits ou les résultats d po t eo t ts s t i e u p r' g n ai u rj s rn ui é e ma tn s a lra i t n e i l n o s o permanente. Les organisations permanentes ont un objectif long terme. Les projets, programmes et portefeuilles sont utilisés u o r x c tr' ti oeu d a it t r ' e ra i t n r né rj . e u pour réaliser et gérer des évolutions o p u e é ue lcvéc r eméi d n og n ai oi tepo t s o e e e po t s n s i n s ' éi r ' e ra i t n ema e t e t i e u n s o L s rj s o t o me é àl tr u d n og n ai p r n nesoit en dehors mais ils utilisent des n aai s e po u s e ' g n ai ema e t. e po é ue de s lo t ressources, i tlt n , t rd i d lra i t np r n ne L s rc d rs trava d lra i t n o s o l o i e ' g n ais o ' g n ai , o s o permanente (tâches, hiérarchie, autorisations, responsabilités, structures d ra i t n et prise de décision) exercent une influence sur les travaux projet et vice-versa. ' tn o r ' g n ai o s o Il est critique d be iune adhésion au projet et surmonter les résistances de lra i t npermanente. E n 'fr t n d c me tt n) i o o e f f e t l es résultats du projet (produits, installations, systèmes dnomai , o u nai ont une influence sur le ' g n ai ema e t. o s o fonctionnement delra i t np r n ne Et pour le projet, il est important de comprendre comment sont définis ' g n ai o s o les politiques et la production de lra i t npermanente, comment ils sont contrôlés et quels sont les risques i i s e n g me t p rt n e e ' g n ai emanente et de np o s associés. Ainsi la planification et les pr c e d ma a e n o éai n ld lra i t np r o s o e s o tb t n po t d i n êr o r f ' a l l o n s r o d i s ' tni u i o e v l r c nr ui s rj s o e t t c mpiai d tbre b n e pé-c n i n d be t nde résultats e s n é i s to o o positifs. ' u teconcerné, il sera en meilleure position in r Si le responsable de projet est expérimenté dans le secteur et l d s i o r o rn r e fc r. a sa a c nr r l a u r u d s q ie e p r u e t r t e e ae s p e pr p u c mpe dec s a tus D n l c s o t i i ' p i as r e é u i s x et d s c u e d s e ' u te o c ré i n r l d s i c n en . ' g n ai o s o Un Project Management Office de projet fait souvent partie de lra i t npermanente et apporte une continuité dans les informations et méthodologies de management de projet au bénéfice des projets. Le management par projets est un concept de management des organisations permanentes, spécialement dans un organisme orienté projet. Il accroît la flexibilité et le dynamisme organisationnel, décentralise les responsabilités de n g me t p rt n e a lr ' pe ts g ra i t n e e fci ' o , i a ma a e n o éai n l méoelp rni a eog n ai n l ta iels s o t ' r l évolution organisationnelle. Da t sue concepts de management (par exemple le management par objectifs) peuvent être intégré et utilisés dans un tel organisme. Etapes de processus possibles : 1. Comprendre la structure organisationnelle, les objectifs et façons de travailler. 2. Prendre en compte la structure des parties prenantes, objectifs et façons de travailler. 3. Identifier et développer les interfaces entre les organisations permanentes et les parties de type projet. 4. Identifier les similitudes et différences. 5. Considérer les options et les conséquence de chacune. 6. Discuter, décider, communiquer et mettre en oeuvre. ' pe ts g . a 7. Suivre les progrès, mettre en oeuvre le cycle d p rni a e.s AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 94 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Gestion du changement Processus de décision organisationnel ' g n me o Stratégie et structures d ra is Project Management Office Compétences clés par niveau : A é i ' a ls me t A dirigé ltbse n de procédures de travail entre les organisations permanentes et les parties de type projet. B A managé les interfaces entre les organisations permanentes et les projets. C e e ' p r ne A lx éi c des interfaces entre les organisations permanentes et les projets. D Possède les connaissances requises à propos des interfaces entre les organisations permanentes et les projets. Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunités, 1.05 Qualité, 1.06 Organisation projet, 1.10 périmètre & livrables, 1.13 Coûts & finance, 1.15 Evolutions, 1.17 Information & documentation, 1.18 Communication, 1.19 Lancement, 1.20 Clôture, 2.04 Affirmation de soi, 2.05 Gestion de stress, 2.08 Orientation résultat, 2.12 Conflits & crises, 2.13 Fiabilité, 2.15 Ethique, 3.06 Business, 3.08 Management du personnel. . AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 95 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.06 Business Un business est une exploitation industrielle, commerciale ou professionnelle impliquée dans la fourniture de biens ou services. Il peut concerné des organisations à but lucratif ou non lucratif. e o ve ' c des questions business sur le management des projets, Cet élément de compétence rc u r l a t mp i mai s é e s i s u d u c ts o r ' s rr o r programmes et portefeuilles et vice versa. Ceci inclus les infor t n n c sa e a x e x oé p u s sue a que les questions sont convenablement t r a i t é e s et que les résultats des projets, programmes et portefeuilles sont b i e n alignés sur les besoins du business. Dans ce cadre la notion de développement durable prend une importance croissante. Nous rappelons ici ladéfinition ' v o n me t e r proposée en 1987 par la Commission mondiale sur ln i n e n et le développement dans le Rapport Brundtland : La notion de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est la déclinaison pour l'entreprise des concepts de développement durable, qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques. Elle peut 'tge ces i permettre dné rr préoccupations dans les activités des projets, programmes ou portefeuilles et dans les interactions avec les parties prenantes sur une base volontaire. La RSE tend à définir les responsabilités des entreprises vis-à-vis de ses parties prenantes, dans la philosophie « agir local, penser global » (René Dubos). Il s'agit donc d'intégrer le contexte mondial dans la réflexion stratégique. f ' r o l e n ef c t f e , n êe è i Ai d t c mp tme t f a ee efi tl ma a e n d po tpo rmmeet portefeuille d i 'tge c c i n e n g me t e rj , rga e ti o sné rr a s' v o n me t e r e ' g n me Ie po t s n c n u p u o s e d n ln i n e n Business et bien entendu resté lié à la stratégie d lra i .L s rj s o t o ç s o r emet ' é ui e a t tg e ' g n me r e o r e o p r telx c t nd l s aé i d lra i . s o rs e t l t d rs t r c e d ' g n me C c t e s a np Le management de projet, programme et portefeuille d i e p c re s n ad e pi i s elra i . e i o s mpq e e s e t e u ' g n ai , u d u i s s s i lu l a p c tlq elra i t n l j iq e, la finance e lc n mi l ressources humaines, les o s o e ri ' té o o e es, e ts t e rei ,i omai n ' n o v ne e l mak t g l fr t net les technologies de communication. Dans le même temps le projet ou programme doit tenir ses engagements vis à vis des attentes, fournir des compte-rendus pour permettre le e o ln me t v c' g n me i contrôle par le management, gérer sa communication pour conserver l b nag e n a e lra i . o s Un lancement de projet ou de programme réussi compte généralement pour ~30% dans le succès du projet. Le ' g n mea vis à vis du projet ou o lancement est le moment de finaliser les exigences et les attentes que lra i s é e s i s t e o e l e n e dmpc r s i i programme, de déterminer les ressources n c sa e e d p s re d ma d s ' lation et de support dont le ' g n me Le o s ' projet à besoin en provenance de lra i . lancement est aussi le moment de motiver et dengager toutes ' é ui e o les parties prenantes et tous les participants qui jouent un rôle dans lx c t ndu projet ou du programme. Ici ' v r e ' pi o u e t lu etr d s r est nécessaire pour éviter les non-dits et pour obtenir une vision claire des besoins et des attentes. Dans le lancement de projet ou programme, ltd é ' u ede faisabilité est discutée et acceptée par les participants ; un premier plan de projet est développé ; et la première analyse de risque est réalisée, en incluant les premières mesures pour atténuer les risques. Les aspects juridiques ou réglementaires doivent être également inclus dans ' de u o d a e n, i i u ' o u n n i n lrr d j r el c me ta sq el vestigation des aspects juridiques et réglementaires des autres participants qui ont une influence sur le projet ou programme. ' t rn r n rj o e e e La demande d nrpe deu po t uprogramme émane du business. Ainsi une grande proportion des e n g me t e rj o t n i v ca a o o tog n me p r. e e ' processus d ma a e n d po t n u lna e lfç nd n lra i o èes Les paragraphes ci-dessus décrivent comment l ' organisation permanente influence les projets et programmes, alors que le paragraphe ci-dessous décrit comment les processus de management de projet, le reporting, les ' ti e ' g n ai ema e t. a it o s o communications et les livraisons interfacent avec lcvéd lra i t np r n ne ' u Sur un plan stratégique les contextes économique et juridique sont responsables de la création d ncadre dans ' g n me o lequel les projets et programmes peuvent être efficients. Ceci inclus les décisions sur la façon dont lra i s est organisé pour travailler avec les projets et programmes, la façon dont la mesure des coûts et des revenus est définie, sur la façon dont les ressources projet sont allouées et le développement organisé, et sur la façon dont le projet, programme ou portefeuille doit rendre des comptes et communiquer aux hauts dirigeants pour permettre un ee i t sue lln le ag contrôle du projet, programme et portful e a s rr'i ement avec les besoins économiques. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 96 sur 136 ElementclesNCBV3vd Sur un plan tactique le contexte économique et juridique est lié au projet ou programme à travers ltd é ' u ede faisabilité. Celle-ci établit ce qui est attendu du programme ou projet en termes de coûts, risques acceptables et revenus, en termes de fonctionnalités requises et de résultats, en termes de calendrier et de ressources ni d ' g n me t é o s nécessaires. Ici le lien avec les autres e t s elra i doit être clarifié à deux titres : ce dont le projet ou rga e o e a at e e e t , t e ul e vent attendre de la part du projet ou programme n po rmmeab s i d l p rd c s ni s e c q ' p u é t is o q 'commence à livrer. r i l s ul ' g n ai ema e t o s o Sur un plan opérationnel lra i t np r n nedoit définir les exigences économiques des livrables du projet l o é a me t ' s rr u l s pêe e t lce tbi e lrb s à sue e e t e a ou programme. El d i g l n s sue q 'l e t rt àts r' c pa iéd si a l , a s r l ee e a t l v e transfert et à exploiter les livrables pour obtenir les revenus projetés. ' g n meprojet, programme ou portefeuille doit prendre en compte les parties prenantes pertinentes dans o L ra is son management ainsi que dans son exécution et son contrôle. Dans tous les cas, trois rôles différents devraient être définis : le propriétaire/sponsor qui est responsable de ' u e e a a ié é s l t ltd d fi bi , le fournisseur qui doit se préoccuper des besoins en ressources y compris les provisions de compétences nécessaires, et les utilisateurs qui doivent travailler avec les résultats du projet et délivrer les gains escomptés. Plusieurs personnes peuvent avoir le même rôle en représentant différentes parties prenantes. Le rôle de propriétaire/sponsor ne peut toutefois être attribué à plus d n u ' epersonne. 't d Lé u e de rentabilité fournit des informations à propos des différences entre les activités réelles comparées u p n i s u ln e l e fc r d rd co i i u u l é u af é a x l i e s r' s mb d s a tus epo u t na sq es re rs ltats obtenus par rapport à ceux e e e i n s attendus. Ceci contribue : - in t ' omai é e s i u o t e u rj o rga o au management économique et juridique e àl fr t nn c sa ea c nrl d po t upo rmme; r ô e - i n o ' omai é e s i u n r ag r q àl fr t nn c sa ea ma agement de portefeuille p u g rr'i e n s aé i ee c od n e o r ée lln me t t tg u t o ro n r ' s mb e ln e l edes projets et programmes ; - in o r ' omai é e s i u a t d p r e af u e it é àl fr t nn c sa ea x urs é atme t p u p n i l r a ti si s u o d p n a ts e ns o r l i re s cvé le a , u é e d ne du projet ou programme. La planification et le reporting sont des moyens permettant à toutes les parties prenantes de savoir et de ' pêe i e, e u d it a v comprendre : ce que le projet ou le programme s p rt àlrrc q i o être fait par qui et quand, et la façon dont les processus de management sont assurés. Pour le responsable de projet il est essentiel de savoir où et dans quelles limites il peut prendre des décisions et e rb me o e e o s ' s è s n é quand il doit faire remonter l po l s ul b s i d volutions. 'd ae r v n é e ' g n me p u d n e d s i c o s Le management des risques est conçu pour être un système dn i tu a a c d lra i , o r o n r e o q 'l r ee informations précises et opportunes de façon à préparer les interventions du management l s u lssont c' ni ai e r q e ,é u eprojet doit toujours présenter les actions i f o d i s nécessaires. De façon simultanée ave l e tc t nd s i u s lq i ' p de couvertures des risques et les solutions en cas de risques avérés. e i a x 'e e o q 'y n i u s g ar r i Le management de projet doit fournir aux dirigeants du business concerné l s n u d l t l s ul au r q e s de divergence entre la fourniture réelle et celle planifiée qui excèderait les limites approuvées au cas ou 'a é t ' omai in o aucune action n tiprise. Le management de projet doit fournir l fr t ndès que possible p o u r laisser au hauts dirigeants le plus de temps possible pour obtenir les informations supplémentaires et décider dans de u e e a t n . e i' pq e p c l t i a i a me t u é bonnes conditions la s i d s co s C cs p lu s é ie n a x volutions courantes du périmètre ou lorsque de nouvelles fonctionnalités sont souhaitées ; ces évolutions se produisent dans la vie du projet et o tu ecomme lur ' s n ln a ede bonnes causes d c e 't é ' h cde projet. la t oe q 'n La communication est nécessaire pour maintenir la cohérence de tous. Ifu n tr uu epartie prenante qui ne ' g n ai o s o fait pas partie de lra i t nprojet ou programme ne reçoit des informations q ' uàtravers la communication. Le responsable de projet ou programme doit veiller à ce que la communication soit pertinente pour chaque situation particulière et chaque impact souhaité. La communication sortante du projet doit comporter une combinaison de 'fr l e i , formel et dnome d «push and pull », de communication régulière et occasionnelle. Le responsable de projet doit être attentif aux changements et évolutions des hauts dirigeants et/ou des autres parties prenantes qui concernent le projet. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 97 sur 136 ElementclesNCBV3vd t g rj c l lra i n e bn' s o éa l l ni ti r c e po t rga t Le markei po t ia tog n med i tbr'e t e l otn ed s rj s po rmme e p r ful , ii t ' d é mp a e, e l e s t ot e i s ' pi ' u eet obtenir la visibilité auprès des hauts dirigeants. e té p construire ls r d q i Dans un projet, les décisions prises, ont pour certaines des implications juridiques et/ou doivent être prise dans un cadre juridique. Le responsable de projet doit veiller à respecter le cadre juridique du business concerné. r u 'e te q ee a ti s n d s x e c sé l e i f Le responsable de projet doit être capable de reconnaît o dd ni r u ls cvé o t e e i n e l a s i l it g ge t u l è l ns u o s p lu n aux s e i a i e q e rg me t o ls ' pq e t cas rencontrés. Etapes de processus possibles : ' g n ai o s o 'gn o 1. Mettre en place lra i t n fonctionnelle et lra isation projet, programme et/ou portefeuille. 2. Etablir les standards et lignes directrices telles que juridique, finance, économique, ressources humaines, 'fr t n i o ventes, marketing, technologies dnomai et communication.. 'a rt n éb o ' g n ai o s o 3. Initier le processus d l oai des standards et lignes directrices de lra i t n utilisées pour évaluer les projets et programmes. ' o tn é uo ' ti , a it 4. Mettre en oeuvre la stratégie d v l i de lcvé du système de reporting et des exigences des études de rentabilité. ' g n ai o s o ' g n ai o 5. Fournir un retour sur les leçons apprises et appliquer dans lra i t n permanente et dans lra i t n s o des projets, programmes et portefeuille quand approprié. Thèmes traités : Comptabilité Gestion du changement Communication Ressources humaines dans les organisations temporaires Organisations orientées projet La stratégie à travers les projets et programmes Responsabilité sociétale des entreprises Compétences clés par niveau : A A été membre du comité supervisant le développement et le mise en oeuvre des processus liés aux x e c s e ' g n me tls q 'l s p lu n à s n d ma e d rs o s bi . A dirigé le g e i n e d lra i o s ee u ls ' pq e t l ee a i o o i n e e p n a iét l é e p e n d rc su e n g me t e rj ls u x e c s e ' g n me A n g e o e é g d v l p me t epo e s sd ma a e n d po ti a xe i n e d lra i . ma a él o s s rb mai e e ' g n medans la priorisation des projets. A informé avec succès les hauts dirigeants é q po l t u sd lra i o s e po l s e i a t tg u e ' g n me è v r q d s rb me d n e us aé i ed lra i . o s B i o é uo t mpq é a s e é e p e n e lv l i e rj e lln me t e rc su e ' g n me e Aééi lu d n l d v l p me t t' o t nd po t t'i e n d spo e s sd lra i ag o s en tant que ressource clef. A contribué au développement ou mené ce développement et évolution des e n g me t e rj a s ' g n me e o processus d ma a e n d po td n lra i .A g r a e s cè l a td s e t s d s i mp éé v c u c s ' c e ni té e ' g n me ur o s lra i s le projet. A managé avec succès les problèmes de niveau tactique qui apparaissent dans les exigences opérationnelles. C A été exposé ou a appliqué avec succès la plupart des processus de management dans son travail. A ti ip ' a s e e i n e e a a y g n g me t e rj s parc éàln l ed s x e c s t uma a e n d po t e. D Possède les connaissances requises à propos des exigences opérationnelles. Principales relations : 1.01 Réussite du management de projet, 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunités, 1.05 Qualité, 1.06 Organisation projet, 1.08 Résolution de problème, 1.10 périmètre & livrables, 1.14 Achats & contrats, 1.15 Evolutions, 1.16 Contrôle & rapports, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.04 Affirmation de soi, .6 u et e ' pi 20 rait 20 r nai é u a, .9 f e e 21 ru nai , u e t vé 20 O v r r d s r, .7C é ti , .8O i tt nrs l t20 Efi c , .0Ag me tt n 2.11 e o t c i n o Négociation, 3.03 Organisation permanente, 3.07 Systèmes, produits & technologie, 3.10 Finance. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 98 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.07 Systèmes, produits & technologies tog n me n e u c n en ' s Cet élément de compétence couvre la relation entre un projet ou un programme e lra i e c q io c re I a t i r n ii t n nr ' pc t n a o ri r t f c ae sn i ea i o les systèmes, produits et/ou technologies.l u i fi u ed t co e t lp lai lfun uee l mi e t e a s n o r u n n rv n n e e ' g n me oeuvre de systèmes, produits et technologies p u o e e po e a c d lra i . o s Les projets peuvent être utilisés pour créer et changer des produits ou services offerts ou encoredes systèmes. La sélection et les évolutions de technologies sont en général des problèmes stratégiques gérés au travers des 'u ' u projets. Le développement d nsystème, d nproduit ou d n n u eetechnologie ou d n évolution majeure ' e o vl u l u 'e o êr t e ng o d i t ma a éc mmeu po t el c n e t nj q ' l po u t ne son déploiement. ' u eprojet de ce n rj d a o c pi u u a rd co t e o s à i é p L qi type de projet doit comprendre le processus de développement de produit ainsi que le rôle du manager de produit. 'fr t n t e o i o n ai ,i r t c e l c o ' ar u e n Les systèmes tels que les technologies dnomai e d c mmu i t n l f s u tr, s processus industriels, les systèmes marketing ou de distribution, consistent en différents éléments techniques, naturels et/ou sociologiques (produits, services) et sous-systèmes. ' u Le cycle de vie d nproduit ou service est géré par la structure de management du produit ou service. Le cycle e i ' o s-système o d nss mee t éép r ma a e n d ss me l ma a e n dn tlt n e u d v d ns u u u ' yt è s g r a le è n g me t e yt , e n g me t 's l i i aa o ' g n ai o s o ' u technique. Les unités de lra i t npermanente sont responsables pour le management d nproduit, d n 'u ' einstallation ainsi que la maintenance dans ltt lrdes systèmes ou sous-systèmes issus u service ou d n é a ' a de ' t du projet. Le contexte technologique fournit les possibilités de créer des solutions éprouvées et innovantes pour des produits nouveaux ou évolués, pour des services, et aussi pour des sous-systèmes et systèmes. ' u Les projets qui spécifient des systèmes, produits et/ou technologies qui font partie du standard institutionnel d n 'u organisme sont obligés de respecter les standards et principes définis comme étant d nusage convenable par ' g n me Parfois certains projets sont utilisés pour tester de nouveaux systèmes, produits ou technologies. o lra i .s ' ' l a s Si s vèrent bénéfiques lra io s ' g n mepeut décider de les mettre en place. Le projet initial sert ainsi de pilote. Les projets qui fournissent (les nouveautés de) systèmes, produits ou technologies destinés à être vendus par ' g n mesont des leviers importants de réalisation de la stratégie business. Les revenus espérés et la o lra i s ' ot sur e e pression du marché peuvent lmp r r toutes les considérations de contrainte budgétaire. Les projets qui mettent en place (les nouveautés de) systèmes, produits et/ou technologies sont pour la plus i e d n l e s t u g tE f lra i v s e grande part gérés pour lrr a se tmp e l b d e. neftog n med i mot l c ûs rc àd s e' s t i s o a rre o t gâ e e 'f t ee i réductions de dépenses mettant en jeu une productivité améliorée et/ou des réductions d f cf . Les responsables de projet et leurs équipes doivent être conscients des exigences parfois conflictuelles concernant la performance du système, les livrables, le temps, les coûts ; les revenus et les risques. Ils doivent comprendre ' i ai ,é o o e a e tbi , ul o ' i , lt lts t n lc n mi l rna ié la viabilité, la compatibilité, les évolutions futures, les extensions, les rénovations et les autres aspects de remplacement de ltd é ' u ede faisabilité du projet. Ceci est documenté et ' u ede rentabilité. é géré dans ltd u n p lu n,o ri a t u e i Les responsables de projets et leurs équipes doivent également être conscients q ' a pq a tfun s n o s mettant en place des systèmes, produits et/ou technologies il existe des parties prenantes importantes de ' g n ai o s o lra i t npermanente qui doivent être reliées au projet. Ceci inclus ceux qui sont concernés par : - Les systèmes, produits, technologies et gestion des installations techniques ; - Les ventes et le marketing si (les nouveautés) des systèmes, produits et/ou technologies doivent ' g n me o être commercialisés par lra i ;s ' c ic e a t u - Les standards qualité institutionnels, lrh e tr des systèmes, produits et technologies. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 99 sur 136 ElementclesNCBV3vd ' in Au cours de la mise en oeuvre de ces systèmes, après mise en place, les gains associés à l vestissement ' j de oe doivent être obtenus et les systèmes doivent être inspectés et faire lb t maintenance. La rénovation, le re- a it e ' g n me s cvé o s conception ou la fin de vie des systèmes sont des projets en eux-mêmes si l' ti d lra i e t suffisamment vaste et complexe. Les longueurs de cycles de vie approximatifs, souhaités ou réalistes des systèmes, sous-systèmes et de leurs ' u eprojet. Le responsable de projet et son équipe doivent é p composants sont définis par les utilisateurs et lq i maîtriser les exigences du management de système et les concepts de sa maintenance, rénovation et ' éi r i e n remplacement. Ces concepts doivent figurer à l tr u du périmètre de responsabilité du responsable de projet et être utilisés pour optimiser le projet. 1 Etapes de processus possibles dans la mise en oeuvre de système : 1. Analyser la structure le périmètre et le contexte du système. 2. Produire une étude de faisabilité et une étude de rentabilité. 3. Identifier les clients et les fonctionnalités du système. 4. Déterminer les objectifs du système, les sous-systèmes et leurs composants. 5. Concevoir la production du système et la chaîne logistique pour sa distribution. 6. Répartir les responsabilités et autoriser la conception et la production des sous-systèmes et composants. 7. Optimiser le système complet sur la base des propositions concernant son utilisation, sa maintenance et sa performance économique. 8. Tester le système dans une utilisation pilote, identifier les problèmes et les supprimer. . ad re yt i è 9 V le l ss mep ra p ra x x e c s x o é s a s' u ed rna ié a rp ot u e i n e e p s e d n ltd e e tbi . g é lt 0 Ef t r n e et tr s e à ' g n me u u ln. eu e a é 1 . f c e u erc t e t n frr lra i o a ce t o s i 11. Gérer le cycle de vie du produit. 12. Documenter les meilleures pratiques et appliquer aux futurs projets. 1 Etapes de processus possibles dans le développement de système : 1. Définir le développement de système comme étant un nouveau projet. 2. Identifier les clients et les fonctionnalités améliorées qui doivent être développées. 'tr e i a 3. Concevoir le système pour snefc r et être compatible avec les produits connexes. 4. Concevoir la production et la diffusion du système. 5. Calculer le coût du système. 6. Optimiser le système par rapport à ses exigences. ' g n me o s 7. Délivrer le système amélioré à lra i . Positionner le système amélioré dans le marché et dans le cycle de vie de produit. ' lrt n a i o 8. Identifier les opportunités d méoai s stratégiques ultérieures du système. 9. Documenter les meilleures pratiques et appliquer aux futurs projets. 1 Système(s) est utilisé ici comme une abréviation de système, produits et technologies AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 100 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : Satisfaction client 's l i i aa o Management dn tlt n Etude de faisabilité Exploitation & maintenance Conception de produit Cycle de vie de produit Conception de production et gestion Exigences, fonctions Chaîne logistique Développement de système Théorie des systèmes Management du cycle de vie des systèmes ingénierie de la valeur Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès des projets liés au management de la mise en oeuvre ou du développement de systèmes, produits et/ou technologies. A dirigé avec succès des projets basés sur une priorisation de contraintes de performance système, livrables, temps, coûts, revenus et risques, et identifié leur influence ' a ls me t é i sur le projet. A dirigé ltbse n de liens entre projets sous sa responsabilité et le management de systèmes, produits et technologies. B A managé avec succès des projets liés au management de la mise en oeuvre ou du développement de systèmes, produits et/ou technologies. A défini la priorisation de contraintes de performance, livrables, temps, coûts, revenus et risques et a managé leur application dans le projet. C A été impliqué dans le management de projets liés au management de la mise en oeuvre ou du développement de systèmes, produits et/ou technologies. A été impliqué dans le management de projets basés sur la priorisation de contraintes de performance, livrables, temps, coûts, revenus et risques et identifié leur influence sur son projet. D Possède les connaissances requises à propos de la mise en oeuvre et le développement de systèmes, produits et/ou technologies. Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.05 Qualité, 1.07 Travail en équipe, 1.09 Structures projet, 1.10 périmètre & livrables, 1.12 Ressources, 1.17 Information & documentation, 2.07 Créativité, 2.09 Efficience, 2.10 Argumentation, 3.09 Santé, sûreté, sécurité & environnement, 3.10 Finance, 3.11 Juridique. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 101 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.08 Gestion du personnel Cet élément couvre les aspects du management des ressources humaines (RH) liés aux projets et/ou programmes e rtme tl é co , omai , i lai ,é a ai a ei a o adi o ' u o incluant la planification, le rcue n, s l t n lfr t n l f és t n lv l t nde la performance et la motivation. e ' g n me u e o Le développement du personnel est un sujet clef dans tous les organismes. Du point de vue d lra i o d s ' id l po t a e l e s mb n u e â h s o ri e t u i v u l o s ié ' q éi e i vue n e u l d i , s rj s v ce r n e l u i ed tc e fun s n a xn id sap sil d c u r d e q s di t bi a r o v ls o ée c s t e o v ls x éi c s An ,a e t i e es n e a x rj s e rs ne n l l e s lf a o n u ee c mp tn e e d n u ee e p r n e . i i' fc t nd p ro n s u po t rpé e t u e e e é e p e n p u lra i o o s opportunité d d v l p me t o r' g n mee l d i . ' a t c t, t up i d v epo tl ti id Du ur oé e d o t e u rj , s ' vu n n e n e e personnes appropriées doivent être affectées au projet. Il est donc important de déterminer les compétences ' u eprojet, de recruter les personnes qui correspondent le mieux aux compétences é p requises pour un rôle dans lq i e u e e d e é e p e e c r o re l l e o s u rj s é i u . i s mbe d ' u e e s s o i s rq i s t el d v l p r n oep u rmpre b s i d po t p ci e S l me rs elq i n n e fq e é p sont pas efficaces dans leur rôle, le responsable de projet doit traiter ce problème avec le responsable fonctionnel o r' id u e e l e p r n i vu n de la personne et chercher soit une formation ou un support de coaching p u l d i o l rmp c r a u e a personne plus expérimentée. Du fait des limites de ressources disponibles et de la répartition des responsabilités entre organisation projet et organisation fonctionnelle, le responsable de projet doit souvent accepter un compromis dans la sélection des personnes du projet. Le développement du personnel est une responsabilité conjointe du responsable de projet, des fonctions e s uc s u i s e ' g n me t u e p n a l o co n l n o s R so re H ma e d lra i e d rs o s b fn t n e e i . eme lv l t ndes compétences et de la ' u o Une enquête de type 360° exhaustive auprès des parties prenantes p r té a ai e me rs e ' u e é p performance d s mbe d lq i . . Cette revue 360° pose des questions concernant les compétences et la performance en management de projet de ' id L s u so s o e ta e ' j d é o s s e a at ' i vu n i v l d i . e q e t n d i n fi lb t erp n e d l p rd umo s u t p ro n s i rne : r oe a n e fé i q ar es n e d f e ts ' id l e p n a l o co n l e ' id u i vue n e l d i , rs o s b fn t n e d l d i , nme r d lq i i n i vu é p mbe e ' u eprojet (en général le responsable de rj ) t n ln. 'd i h it s es n e l-même. e i i vu sl po te u ce tLn id c o ie p ro n su i e sh ma dn i t n i à a ef ma c i to é o L s c é s 'cai ls l p r r n edu personnel de projet sont en général gérés en coopération étroite e p n a l o éai n l e ' id e o s i vu n avec les RH et les rs o s b s p rt n e d l d i . Etapes de processus possibles : 1. Identifier les exigences en ressources projet en termes de compétence, connaissance, expérience et comportement ainsi que les dates de lancement, la période de temps nécessaire et le pourcentage de ' id i vu n temps de l d i nécessaire. 'ue é p 2. Sélectionner les personnes appropriées et/ou travailler avec les individus et lq i présélectionnés. 'ue é p 3. Expliquer à chaque membre de lq i projet ce qui est attendu de sa part et évaluer la situation ' id i vu n personnelle de l d i , les motivations, les intérêts et les buts. ' u e. é p 4. Gérer les performances planifiées et réalisées de chaque individu dans lq i Tous lesécarts avec le plan ' mis ai a ir o doivent être vérifiées, expliquées et des actions correctives entreprises. L d n t t n en charge du personnel doit être en permanence informée. 'ue é p 5. Suivre les évolutions dans la situation du personnel et la motivation des membres de lq i 6. Maintenir un contact régulier avec les personnes responsables au niveau RH et auu.responsable o co n l u mbe e ' u eafin de discuter d e sa performance, des questions personnelles et des i fn t n e d me r d lq i é p opportunités de développement. 'ue é p 7. A la clôture du projet, d é c h a r g e r chaque membre de lq i d e s e s m i s s i o n s et les rendre à ' g n me a o s leurs unités de lra i , vec une reconnaissance appropriée de leur contribution. 8. Documenter les meilleures pratiques et les appliquer aux futurs projets. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 102 sur 136 ElementclesNCBV3vd Thèmes traités : 'é Techniques d valuation Gains pour le personnel de projet Développement de carrière Planification des ressources projet Modèles de rôle projet a s' t n ai Formation, coaching et apprentissage d n lco Compétences clés par niveau : A A dirigé avec succès le développement de personnel pour les responsables de projet qui lui rendent compte. ' g n me Se o A dirigé avec succès les stratégies de développement de personnel de projet pour lra i . ' t s s assuré que les responsables de projet ont joué un rôle approprié dans le management du personnel. B A managé avec succès les activités de développement de personnel dans les projets. A participé aux ' g n ai o s o activités de développement de personnel dans lra i t n permanente. C A participé aux problèmes de développement de personnel dans les situations de projet. D Possède les connaissances requises à propos du management de personnel. Principales relations : 1.06 Organisation projet, 1.07 Travail en équipe, 1.11 Planning & phases projet, 1.12 Ressources, 2.01 Leadership, 2.02 Engagement & motivation, 2.05 Gestion de stress, 2.10 Argumentation, 2.14 Appréciation de valeurs, 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille, 3.05 Organisation permanente, 3.11 Juridique. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 103 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.09 Santé, sûreté, sécurité & environnement e é me t o ve e cvé q i emet t ' s rr u ' g n ai e é s it e a o s o C t l n c u r l a ti s u p r t n d sue q elra i t ns comporte de façon appropriée dans te v o n me t ' r les contextes de santé, sûreté, sécurité e ln i n e n et durant la phase de planification de projet, lors de son exécution, et durant le cycle de vie du produit livré ainsi que le démantèlement. Les responsabilités croissantes des o te d é e s i e éi r u e r entreprises ainsi que les risques juridiques (plaintes, procès...) n rn un c sa ed v ri q el fe s ra i t n o t n i a p rpi e o n i a c t ' p r s o v é s e og n ai s n u n e ua po r d c n a s n ee d x éience sur ces questions. Dans les projets, les principales questions de santé, sûreté, sécurité et environnement sont couvertes par des règlements, des standards définis et des procédures opérationnelles qui minimisent les risques à un niveau ce tb o r' g n me l u l, yt e o a c pa l p u lra i , p bc l ss mej iq e les opérateurs et les autres parties prenantes. Ceci s e i e ri è ud u, e uv n n e ' ci n d n l e d s es n e s ri t l s e , e u d q minimise la probabilité d s re a c d na c e t a se u l e p ro n s ea n b sé s d s e e q i me t e d mma é o ln i n e n p lé L rs o s b d po t o s sue q ec s tn ad , p é u e ns n o g s u ' v o n me t ou . e e p n a l e rj d i ' s rr u e s d rs e r l e e ta a qui sont souvent spécifiques au type de projet, sont bien appliqués opérationnellement. Le responsable de projet o l a s r n e u é uèe n p u s sue d e rs e t e c n i rt n d a t ' pq e t u ts i d ie p se e rv erg lrme t o r ' s rr el re p c L s o s éai s es nés p lu n a x a u . d o a i mbe d ' u eprojet, à ceux qui vont utiliser le produit et ceux qui seraient affectés par le produit. Le me rs elq i é p responsable de projet doit porter une attention spéciale à ces questions telles que le stress ou la grande fatigue des mbe d ' u e t ' s rr ul n u e h re e r a g rb , ul e r al t a t o tmp o é p a is me rs elq i e s sue q ' o t n c ag d t v i éa l q ' n t v i n p s rpl ge s u a l e i s a l e o n ul e e e t a d ma d e r oa e ai e e p c lq i r i es n e v u r a. e rd i n i u o q 'n l r s p s e n éd t pv yg r f d rs e tr' ui ev p ro n li a t v iL po u e n e é l b e e a l t in e q 's g s ' sa i as utilisation ne doit pas poser de risques pour la santé des utilisateurs ou de leur vo i g , ul' i ed n e n e l c n u ' yt e q u è e s mb mé a i ed nss mednomai e c mmu i t n u c n o 'fr t n t o i o c o b u o t ur b tL r d e n ai , n o s mma l o tu a t o j . os u e e é nè me t s ts tus n b s i e r c e p u s sue q ' c n a g r o ra a t ' p rî e e l i d ma tl n l ui ae r o t e o d pi i s o r ' s rr u u u d n e p u l s nén p aat n np a a a . Le responsable de projet peut également être conduit à être responsable sûreté de plus haut niveau du projet. Dans e a , a a h re e ' ti i t ée t n e o ti u e ûeé o re rj . e o t ul e t l a c ao a c c s i l c ag d lnip t ne l d tco d tu r q ed s rt p u l po tL s ui q 'p u i s e s l i v n i l e ' a s e i u , s s rs e é o s l i e , o t e e i ai v c n nu a y s utiliser peu e t c r ln l ed r q e l me ue d rp n ep n i s l c nrl d su t na e u e e af é e ô t o t t n p c l u d e te dnr i t é e p e n d e o a r i atni s é iea x i cv s 't s ne l d v l p me t eme ue pé e te c nr l a ti i uo e o v e s it s rs rv ni s o t e cvé l i ne (' t i o d tun me ts b tg )I u é a me t v i e o ' s rre rj c nr e vl a e r , ma el ts c s àd ev l éo re n, a oa e.l e t g l n a o b s i d sue l po t o t l p e r n a e e u ' c e tE o co ea t c e e ' g n me i e t t n is v c a d i r u risque de perte, de délit o d ci n. nfn t nd l s u tr d lra i , p u êr e li na e o s l e ao Directeur de la sûreté dont il dépend et auprès de qui il peut trouver un soutien. Les considérations de sécurité concernent la protection des personnes contre le décès ou les blessures au cours e d f e ts h s s e rj , a s' i ai u rd i t a se p rt n rc r ts e ' g n me U e f é e d s i rne p a e d po td n lts t nd po u e d n l o éai s é urne d lra i . n ul o i t s o e o s td omee e r q e e d ' éa ié o êr l s o éu efr l d s i u s t elp rbi d i t me é p u i ni re q e t n d s c rée l fç nd l e f s i t t e n e o rd te l u so s e é ui t a o e i t a les traiter. nr e u so s t s i u si à ' g n me e s i e s é o Pour la sûreté comme pour la sécurité, il est utile de distinguer e t l q e t n e l r q e ls lra i , s ' oé t e x o c ra t s rd i e l u e t e son infrastructure, les informations et la propriété intellectuelle d nc t e c u c n en n l po u s t s es n e d n ur u p ro n s ' a t . e a rtco e ' v o n ment prend une importance de plus en plus croissante, avec des sujets tels que le i e r L poe t nd ln i n e auee ,ef cé n réi e t l 'i t c q réchauffement climatique, la pollution, la disparition de ressources n trls lf a i é eg t u e l a o s rai e ' e o é c n ev t nd ln rgie qui font la une des médias. Ces facteurs doivent être pris en compte dans toutes les h s s e rj ,a t a s' i ai e po u s u a se d ma tl n e l r l n i . e p a e d po ttn d n lts t nd s rd i q ed n l r é nè me t t u émi t n ul o i t u e e i ao c i ,é u edoit prendre en compte : ao ' p Dans la conception du produit comme dans les procédés de fabri t n lq i les matériaux qui seront utilisés, ' eg é enécessaire pour produire les articles, la quantité d n ri 2 la quantité de CO et autres gaz à effet de serre qui seront émis, 'i ai émi o si des questions d l n t nde déchets se posent, si des matériaux peuvent être recyclé ou sont biodégradables, ou risquent de causer une pollution à la fin du cycle de vie du produit. a s' i ai u rd i s n mp c e v o n me tl o êr n s n eme ' f cé ul o i D n lts t nd po u , o i a t n i n e na d i t mimi e tr d f a i énergétique, t r t e i é c ei t émissions et traitement de déchets. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 104 sur 136 ElementclesNCBV3vd 'd a t ' g n me et o s Un processus d u iinterne et externe indépendant doit exister dans lra i , qui traite de santé, sûreté, sécurité et environnement. Etapes de processus possibles : 1. Identifier les lois et règlements applicables. 2. Identifier les risques, les exigences et les responsabilités existantes en termes de santé, sûreté, sécuritéet environnement. 3. Evaluer la situation actuelle. 4. Développer des plans et processus concernant la santé, la sûreté, la sécurité et la protection de ' v o n me t. e r ln i n e n ' f ti e e it 5. Suivre et contrôler lf cvé des plans. 6. Rendre compte des problèmes et des risques. ' g n me o 7. Documenter les leçons apprises et appliquer aux futurs projets, phases de projet et ailleurs dans lra i . s Thèmes traités : Audit ' at i Plan dmp c environnemental Santé ' g n me o Législation et politique de lra is Plan de sécurité et sûreté Revues de sécurité et sûreté Développement durable Responsabilité sociétale des entreprises Compétences clés par niveau : A u ' A dirigé avec succès le développement de standards d n organisme, et des approches concernant les questions de santé, sûreté, sécurité et environnement. A conçu et dirigé avec succès une culture appropriée 'r êe permettant aux questions de santé, sûreté, sécurité et environnement d t traitées de façon adéquate. B A conçu, dans le cadre du projet, une culture managériale appropriée permettant aux questions de santé, 'r êe sûreté, sécurité et environnement d t traitées de façon adéquate. C A appliqué de façon pertinente les règlements et principes de santé, sûreté, sécurité et environnement pour ses projets. D Possède les connaissances requises à propos des règlements et principes de santé, sûreté, sécurité et environnement. Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunité, 1.05 Qualité, 1.10 Périmètre & livrables, 1.14 Achats & contrats, 2.03 Self-control, 2.15 Ethique, 3.06 Business, 3.07 Systèmes, produits & technologies, 3.11 Juridique. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 105 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.10 Finance i n i d n l e o èe ' g n ai . n e q o s o Cet élément couvre le contexte f a c r a se u l p r lra i t n Le management financier est responsable de la disponibilité à temps des fonds nécessaires pour le projet. Le responsable de projet doit fournir les informations sur les besoins du projet au management financier de ' g n ai o s o ' i ai ul o i lra i t net coopérer pour obtenir les fonds, vérifier les paiements et contrôler lts t ndes fonds. Sur ' p l e fn set les relations avec les investisseurs et a certains projets, le responsable de projet doit organiser lp e d s o d donc comprendre et évaluer la avantages à obtenir les sources de financement de projet dans le pays où il est réalisé ou dans un autre pays. Dans de grandes organisations, la fonction trésorerie peut également être t r or d r s c experts pour traiter de questions telles que impliquée pour les aspects de financement de projets et êeesu e ' les financements internationaux ou les couvertures de risque de change. 'f t c e iar u Chaque projet possède sa propre méthode de financement. L a p l u s p a r t d e s grands projets dnrs u tr ' éii in e eou la construction, et particulièrement dans les pays en développement, dans des domaines tels que l g n r opèrent en obligation de résultat (construction, opération, transfert). Un modèle de financement de type obligation de résultat correspond à un seul organisme ou consortium qui est crée spécifiquement pour le projet et ses livrables. Cette entité conçoit, construit possède et opère les livrables rj p u u e éi e e e s rd tr n t n u e r s e a rpié ' g n me o v n . e o dupo t o r n p r d d tmp pé éemi ee e s i t n fr l po r t àlra i c n e u é t a è é o s Les clients peuvent avoir un contrat long terme avec un opérateur en obligation de résultat qui facture le service ' rse n du a i rendu. Cette facturation inclus lmots me t capital, les dépenses de fonctionnement et un niveau convenu de bénéfices. 'f t c etels q ' p a xou écoles) peuvent être financés par des iar u De nombreux projets publics (projets dnrs u tr h t u ô iu partenariats publics ou privés, avec de coûts, des risques et le cas échéant des gains partagés. Les dépenses et i i u ' t e l a s s n p r é d a o o ri n ma e lr e f x i n i s t e a n ai e revenus a sq elcf t p si o t atg s efç nàfun u ei g c i d s l f a c r e d l f a r ae u n e e ' g n me o e p re p rn ne d ' g n me. o s i i solvabilitéd lra i (ud s at s et e ts elra i ) o s En réponse aux attentes du client, le responsable de projet doit comprendre comment le système de management ' g n meopère de façon à pouvoir utiliser les méthodes et interpréter les informations fournies par o financier de lra i s e' a s a y le système comptable lors d ln l eet de la vérification des impacts financiers des différentes alternatives ' s mb . e possibles du projet, que ce soit sur une partie ou sur ln e l e Les rapports financiers du projet ou programme doivent toujours prendre comme base de comparaison la e ' u ede rentabilité. La gestion et le contrôle du budget du projet ainsi que les rapports é référence financière d ltd ' g n mepermettent de s sue que le responsable de projet reste à o fournis au management financier de lra i s a ' s rr ' éi r i e n l tr u des paramètres financiers définis dans ltdé ' u ede rentabilité. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 106 sur 136 ElementclesNCBV3vd Etapes de processus possibles : ' v o n me t e r 1. Identifier ln i n e n financier du projet. ' g n ai o s o 2. Appliquer les principes de lra i t n pour définir : 'u e é - L td de rentabilité ' mis ai a ir o - L d n t t nfinancière - et le reporting financier 3. Effectuer le reporting financier. 4. Planifier un audit financier si applicable. 5. Solder les aspects financiers lors de la clôture du projet. 6. Appliquer les meilleures pratiques aux futurs projets. Thèmes traités : Planification et contrôle de budget Gestion des études de rentabilité Gestion du changement Marchés financiers Modèles financiers Comptabilité Trésorerie Compétences clés par niveau : A é i ' a ls me t e r ' v o n me t A dirigé ltbse n de liens entre le contexte des projets et ln i n e n financier et juridique de ' g n me o lra i . s B e r ' v o n me t o s ' g n me A organisé les liens entre le projet et ln i n e n financier et juridique de lra i . C o s ' g n me A été exposé aux structures financières et juridiques de lra i . D o s ' g n me Possède les connaissances requises à propos des structures financières et juridiques de lra i . Principales relations : 1.03 Exigences projet & objectifs, 1.04 Risques & opportunité, 1.05 Qualité, 1.11Planning & phases projet, 1.13 Coûts & finance, 1.16 Contrôle & rapports, 1.20 Clôture, 2.03 Self-control, 2.04 Affirmation de soi, 2.08 Orientation résultat, 2.11 Négociation, 2.15 Ethique, 3.03 Orientation portefeuille, 3.06 Business, 3.07 Systèmes, produits & technologies. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 107 sur 136 ElementclesNCBV3vd 3.11 Juridique e é me t e o ée c é r l é ti c d so e rg me tt n s re rj s t rga mp C t l n d c mp tn ed ci' a t e ls té l nai s u l po t e po rmme . ' i e o s e s Du npoint de u o tx ll t u , e mp r t e i e s rpe x o i n d a d i u u n ur es n e n i n a mi t v ec ne te i s i otn d l tr apo r e p si (ufi ur q eq ' a t p ro n it u e o t s u e i e or n o t e d v i n é uai e e a r o action juridique àv t e c nr) t ' o u erp tt nde conduite de business dans le respect des lois et de ' h u . a i ai e ' p si u d u é q mi o e to ri lti e L l tt nd lx o i nj iq eréduit matériellement les risques de poursuite judiciaire ; être dans o ri e t é n i c ûe b a c u ' g n e d e so q ' s p us i, v u p u e n a êr t n a r o ve s ndo p u n a mo s o tr e u o pd re t t etmp l s u ne t o ru i t o s o v z ep s t e remboursé des sommes dépensées même si vous gagnez. Le management de projet, programme et portefeuille vise également à éviter les délits (la législation protège les n rt d n es n e n eme e é ui t u t i éês ' ep ro n e tr d s c répersonnelle, biens, ressources financières ou réputation) et les u p u e té u e d co s ee q ' e u tr t ai l u réclamations q i e v n rs l r ' t n tls u n rpuede contrat. Dans un projet, de nombreuses décisions sont prises qui ont des implications juridiques et/ou doivent prendre en compte un cadre juridique. Le responsable de projet doit veiller à respecter la législation et doit être à même 'e te o e é é re cvé s u s à e e i n e rg me ti s t éire r c e j d u s u i f i e s it dd ni r ud rv l l a ti s o mi s d s x e c s é l na e e d f il pi i suiq e q i e g e r n s np ri ' pq e t u rj . o n i a c s t x éi c n ri e c nr s o t se t l a i e s p lu n a po tC n a s n e e e p r n ee do d s o t t s n e s nis pour le management de s e t a e certains types de contrats. Les projets internationaux peuvent être soumis aux exigences de plusieurs systèmes juridiques. Les conseillers juridiques doivent être consultés pour toute question importante. Le responsable de projet, programme et portefeuille doit détecter le moment où un tel conseil de spécialiste est nécessaire et fournir à ces conseillers les informations pertinentes concernant le projet. Ils doivent également travailler avec le conseiller juridique pour définir les procédures, coordonner les exigences calendaires, et comprendre les impacts sur les livrables, les coûts, les risques et opportunités. e pi i su d u s ' ra i np ri u L s r c e j iq e d nog n mep u e t d tr u «tuel d c me tt nd po t o fi lb t s c o e v n é ie q e o t a o u nai u rj d i a e ' j e t r oe ' e eu u d u u ri d n rv ej iq e» ou encore « tous les contrats externes ont une revue juridique avant signature ». Les aspects pertinents à prendre en compte sont les suivants : - reconnaissance de tous les aspect juridiques applicables à un projet ou programme particulier dans lequel vous ' c s u i aai s t a s lo êtes engagé : législation du travail, loi des contrats, permissions et autorisations d cè a xn tlt n e produits, licences, expropriation, responsabilité produit, brevets, assurance, confidentialité de données, législation pénale, santé, sûreté, sécurité, environnement, réglementations. - reconnaissance des principes juridiques applicables qui découlent du projet ou programme lui-même : gestion des (sous) contrats, réglementation des ressources humaines, réglementation comptable, capacité à signer des contrats ou prendre des engagements financiers. Toutes les réglementations contractuelles du projet (redevances, droits et procédés) trouvent leur fondement dans la législation. Les exigences sont contenues dans des entités et systèmes juridiques, tel que le droit pénal, mais aussi le droit commercial, le droit des sociétés, le droit du travail, les réglementations concernant la santé, la sûreté, la protection des informations, la propriété intellectuelle, les droits de reproduction, les brevets et redevances ainsi que les lois relatives à la discrimination basée sur le e r,oi tt n e u l, a d a ,a e l a e u a eg n 'e o l e c ' g ne lr nai s x ee l h n i p lg , rc o l rli . a io ' op rt nde toutes les questions juridiques applicables au projet, programme ou portefeuille dans les in - l c roai o processus pertinents et la documentation. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 108 sur 136 ElementclesNCBV3vd Etapes de processus possibles : . tbre t d rs t r c e j d u s et e t p u lra i i s a np ri 1 Ea l l s n ad e pi i suiq e p rn ns o r' g n meo l p r ful i o s e l u e ot e i . e e s n l e e t d rs t r c e p rpi a s ' g n me o l e a a 2. Initier le processus d mi e p c d s s n ad e pi i s a po r s d n lra i np é o s ue portefeuille et évaluer les projets et programmes par rapport à ces standards et principes. g r t é re o r ' g n me o l p r ful u r 3. Investi e e d ci p u lra i o s e l u e ot e ieles aspects juridiques pertinents qui peuvent ' pq e a rj o rga a i e s p lu r upo t upo rmme . 4. Gérer de façon pertinente les contrats du projet ou programme, les réclamations et évolutions. . é o de f c me t u d fu é c u é s a lra i t n t s e t n d r a. ic 5 R p n r efa e n a x ic l s a s e p r' g n ai e l rl i s ut v i f t i o s o e ao a l 6. Répondre de façon pertinente aux réclamations concernant le harcèlement, la discrimination, les questions de sécurité et la non-performance. 7. Documenter les meilleures pratiques. 8. Faire un retour sur les meilleures pratiques et ajuster les standards et principes si nécessaire. Thèmes traités : Accords Législation applicable Arbitrage Contrats Propriété intellectuelle Responsabilité Licences Standards et réglementations Compétences clés par niveau : A A été membre du comité supervisant le développement et la mise en oeuvre des processus business liés ' pq e t a i aux exigences juridiques qui s p lu n dans son domaine de responsabilité. A dirigé le développement de processus de management de projet liés aux exigences juridiques. A utilisé les considérations juridiques dans la priorisation des projets et programmes. A des connaissances sur les aspects juridiques des 'fr t n i o systèmes dnomai . A informé les hauts dirigeants avec succès sur les questions juridiques de niveau stratégique. B é uo ' o tn ag 'i e n A été impliqué, en tant que ressource clef, dans le développement et lv l i de lln me t de projet et de business avec les processus juridiques. A mené ou contribué au développement de processus de management de projet concernant des aspects juridiques. A managé avec succès l a t d s imp ' c e départements et conseillers juridiques sur un projet complexe. A géré avec succès les questions de niveau ' i ne eg tactique qui résultent d x e c s juridiques. C A été exposé et a appliqué avec succès les processus de management liés aux aspects juridiques dans des projets de complexité limitée. D Possède les connaissances requises à propos des exigences, questions et méthodes juridiques. Principales relations : 1.04 Risques & opportunité, 1.14 Achats & contrats, 1.17 Information & documentation, 1.20 Clôture, 2.03 Self- control, 2.04 Affirmation de soi, 2.11 Négociation, 2.12 Conflits & crises, 2.15 Ethique, 3.06 Business, 3.07 Systèmes, produits & technologies, 3.08 Santé, sûreté, sécurité & environnement. AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­V1 Page 109 sur 136 ElementclesNCBV3vd Annexes Les annexes fournissent des informations additionnelles : q ' p aa s n (n e e1) is s - Un index des termes utilisés dans la description des éléments de compétence lors ula p ri e ta n x n u ' s mb e rl i s nr e o i i n d l e e ao e s ns é me t d o ée c a n x ) - U ev ed n e l d s e t n e t l c mb a o s 'é ns ec mp tn e(n e e2 e c r p n a c s e ' 3 v ce ome A N R u n g me t e rj (n e e ) e IC s - L s ors o d n e d l B a e l n r s F O d ma a e n d po ta n x 3 e Annexe 1 : Index des thèmes traités dans la description des éléments de compétence Accessibilité u e t .6 u et e ' pi 20 O v r r d s r Accords 3.11 Juridique Actions correctives 1.16 Contrôle & rapports Aléas 2.09 Efficience Aléas et marge libre 1.11 Planning & phases projet Amélioration continue 2.08 Orientation résultat, 2.09 Efficience Analyse de la valeur 1.08 Résolution de problème Analyse de risque 2.12 Conflits & crises Analyse de sensibilité 1.04 Risques & opportunités Analyse des forces, faiblesses, opportunités et 1.04 Risques & opportunités menaces (SWOT) Analyse Fabriquer ou Acheter 1.14 Achats & contrat Analyse globale des enjeux 1.08 Résolution de problème Aptitudes interpersonnelles 2.12 Conflits & crises Arbitrage 2.12 Conflits & crises, 3.11 Juridique Argument 2.10 Argumentation Atelier de lancement 1.19 Lancement Attentes 1.01 Réussite du management de projet Attitude envers le travail 2.03 Self-control Attitude positive 2.02 Engagement & motivation Attitudes de prise de risque et opportunité, 1.04 Risques & opportunités aversion au risque Audit 3.07 Santé, sûreté, sécurité & environnement Audit de management de projet 1.01 Réussite du management de projet autorité 2.04 Affirmation de soi Autorité naturelle 2.01 Leadership Autorité sur les évolutions 1.15 Evolutions Balanced scorecard 3.03 Orientation portefeuille a e e o n e d smai e e s uc s ei o B s d d n é s ' t t nd rso re 1.12 Ressources (pour les besoins de planification et ' ui a e é l b d q i rg ) a e d o n e dnomai B s s ed n é s 'fr t ni o 1.17 Information & documentation Bases de données, définition des saisies et 1.09 Structures projet extractions Budgéter les coûts du projet 1.13 Coût & finance ue u ' s tn e u n g me t e a s B ra d sia c a ma a e n d 3.03 Orientation portefeuille portefeuille ue u ' s tn e u n g me t e a s B ra d sia c a ma a e n d 3.02 Orientation programme programme 3.05 Organisation permanente 3.04 Mise en oeuvre AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 110 sur 136 ElementclesNCBV3vd Bureau de projet, programme & portefeuille de 3.02 Orientation programme projet 3.05 Organisation permanente 3.04 Mise en oeuvre Calendrier de réunion type 1.06 Organisation projet Capacité à travailler en équipe 1.07 Travail en équipe Carte de projet/programme 1.19 Lancement Cash flow entrant et sortant 1.13 Coût & finance Chaîne logistique 3.07 Systèmes, produits & technologies Charte de projet 1.03 Exigences projet & objectifs Clauses contractuelles, incluant les pénalités 1.14 Achats & contrat Coaching 2.01 Leadership Code de conduite 2.15 Ethique o éi ' u e o é p C h s nd q i 2.02 Engagement & motivation 2.08 Orientation résultat 2.11 Négociation 3.06 Communication Business Communication appropriée 1.18 Communication Communication verbale 1.18 Communication Communications formelles et informelles 1.18 Communication Compromis 2.09 Efficience Comptabilité 3.06 Business, 3.10 Finance Conception à coût objectif 1.13 Coût & finance Conception assistée par ordinateur, 1.05 Qualité prototypage, maquettage et test Conception de production et gestion 1.17 Information & documentation 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme portefeuille 3.07 Systèmes, produits & technologies Conception Conduite du changement Confiance 2.15 Ethique Confidentialité 1.17 Information & documentation Confrontation 2.10 Argumentation Conscience 2.05 Gestion de stress Contacts personnels 2.05 Gestion de stress Contexte de projet 1.02 Parties prenantes Contexte projet, conditions du contexte 1.03 Exigences projet & objectifs Contrats 2.12 Conflits & crises, 3.11 Juridique Contrats logistiques 1.14 Achats & contrat contrôle de version 1.05 Qualité Conviction personnelle 2.04 Affirmation de soi Coopération avec le management 1.07Travail en équipe Coûts du cycle de vie 2.09 Efficience Coûts sociaux et environnementaux 2.09 Efficience t' hc é Critères de succès e d c e du management 1.01 Réussite du management de projet de projet Croire en soi 2.04 Affirmation de soi Cycle de vie 1.21 Arrêt Cycle de vie de produit 3.07 Systèmes, produits & technologies Cycles de contrôle 2.13 Fiabilité Décision et création de situations gagnant gagnant2.10 Argumentation é l ai ' c pai a o a D c rt nd ce tt n o 1.20 Clôture Définition de périmètre 1.10 Périmètre et livrables AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 111 sur 136 ElementclesNCBV3vd Définition de projet, accord sur les objectifs de 1.03 Exigences projet & objectifs projet et conditions du contexte Délégation 2.01 Leadership 2.08 Orientation résultat Délégation et habilitation 2.02 Engagement & motivation e n e ' o tn é uo D ma d d v l i 1.15 Evolutions Description de tâches 1.06 Organisation projet Désescalade 2.05 Gestion de stress Développement de carrière 3.08 Gestion du personnel Développement de compétence en 3.01 Orientation projet management de projet Développement de système 3.07 Systèmes, produits & technologies 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille Développement du personnel Devises 1.13 Coût & finance Diplomatie 2.04 Affirmation de soi, 2.10 Argumentation Documentation et cohérence des résultats 1.10 Périmètre et livrables Documentation projet de la configuration 1.20 Clôture réalisée Dossiers et archivage 1.17 Information & documentation Dynamique de groupe 1.07 Travail en équipe Ecoute 1.18 Communication Efficacité et coût du management de la qualité 1.05 Qualité Efficience 2.08 Orientation résultat t e ' eg é Efficience des ressources e d ln ri e 2.09 Efficience Engineering des systèmes 2.10 Argumentation Enthousiasme 2.02 Engagement & motivation Entreprenariat 2.08 Orientation résultat Equilibre et priorités 2.03 Self control Equipe de gestion des crises 2.12 Conflits & crises Equité 2.15 Ethique Etude de faisabilité 3.07 Systèmes, produits & technologies Etude de rentabilité 1.03 Exigences projet & objectifs Evaluation de Management de projet 1.01 Réussite du management de projet v l t n e rfdn id u o E a ai d poi 'd i li vu 1.07 Travail en équipe Evaluation des ressources et apprentissage 1.06 Organisation projet continu Evaluation et priorisation 1.03 Exigences projet & objectifs Exigences réglementaires 1.17 Information & documentation Exigences, fonctions 3.07 Systèmes, produits & technologies exploitation & maintenance 3.07 Systèmes, produits & technologies Flexibilité s t e r 2.06 Ouverture d' pi Fonctions de management de projet (Par 3.01 Orientation projet x mp ue u ' s tn e e e e l b ra d sia c )a s Fonctions et solutions organisationnelles 1.10 Périmètre et livrables nouvelles ou modifiées Force de persuasion 2.04 Affirmation de soi Formation, coaching et apprentissage sur le 3.08 Gestion du personnel tas Formats communs 3.03 Orientation portefeuille Fourniture de ressources, équilibrage de la 1.11 Planning & phases projet demande Gains pour le personnel de projet 3.08 Gestion du personnel AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 112 sur 136 ElementclesNCBV3vd Gestion de configuration 1.10 Périmètre et livrables, 1.15 Evolutions Gestion de configuration 1.15 Evolutions gestion des attentes 1.02 Parties prenantes Gestion des études de rentabilité 3.10 Finance Gestion des évolutions 1.10 Périmètre et livrables, 1.14 Achats & contrat Gestion des réclamations 1.14 Achats & contrat Gestion des ressources Gestion du 3.02 Orientation programme, 3.03 Orientation portefeuille 3.05 changement Organisation permanente, 3.06 Business, 3.10 Finance Gestion du consensus 2.11 Négociation Gestion du temps 2.03 Self control Groupes de pression 2.14 Appréciation des valeurs Humour 2.05 Gestion de stress identification de document et modification 1.17 Information & documentation ' tn o o Identification et évaluation d pi s 1.08 Résolution de problème alternatives Imagination 2.05 Gestion de stress, 2.07 Créativité Indicateurs clefs de performance 3.03 Orientation portefeuille Inflation des prix 1.13 Coût & finance ingénierie de la valeur 3.07 Systèmes, produits & technologies Intégration 1.01 Réussite du management de projet Intégration des aspects sociaux techniques et 2.08 Orientation résultat environnementaux Intégrité 2.15 Ethique Intelligence émotionnelle 2.07 Créativité intérêts et satisfaction des parties prenantes 1.02 Parties prenantes Intérêts personnels et buts 2.14 Appréciation des valeurs Interfaces 1.10 Périmètre et livrables Intuition 2.07 Créativité Jalons 1.11 Planning & phases projet Jugement 2.12 Conflits & crises Juste équilibre entre travail, famille et loisirs 2.05 Gestion de stress La stratégie à travers les projets et 3.06 Business programmes Langage corporel 1.18 Communication, 2.11 Négociation arges connaissances en dehors du u e t .6 u et e ' pi 20 O v r r d s r management de projet Largeur et profondeur des structures 1.09 Structures projet Leadership 2.11 Négociation é ia o t ot u e ' g n me s tn ii L g l i e p lq ed lra i o s 3.07 Santé, sûreté, sécurité & environnement Liaison entre organisation permanente et 2.14 Appréciation des valeurs équipe et projet Licences 3.11 Juridique Livrables nouveaux ou modifiés et leurs 1.10 Périmètre et livrables fonctions Loi applicable 3.11 Juridique Loyauté 2.15 Ethique Maintien de contacts 2.14 Appréciation des valeurs n g me t 's l i i aa o Ma a e n dn tlt n 3.07 Systèmes, produits & technologies Management de la qualité 2.13 Fiabilité Management de la qualité des produits 1.05 Qualité Management des attentes des parties 2.08 Orientation résultat prenantes AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 113 sur 136 ElementclesNCBV3vd Management des cibles 2.13 Fiabilité Management des évolutions 1.15 Evolutions Management des exigences de projet 1.03 Exigences projet & objectifs Management des interfaces 1.06 Organisation projet n g me t e ode d v l i s Ma a e n d s rrs ' o t né uo 1.15 Evolutions Management des risques, évolutions, 2.08 Orientation résultat configuration Management des valeurs, références, tableau 1.03 Exigences projet & objectifs de bord de performance Management du cycle de vie des systèmes 3.07 Systèmes, produits & technologies Marchés financiers 3.10 Finance Marge pour aléas 1.13 Coût & finance Matrice de responsabilités 1.06 Organisation projet Médiation 2.12 Conflits & crises Mesures 1.05 Qualité Méthode de contrôle des coûts 1.13 Coût & finance Méthode de travail systématique et disciplinée 2.13 Fiabilité to e d smai e e s uc s ei o Méh d s ' t t nd rso re 1.12 Ressources to e d smai e c ûs ei o Méh d s ' t t nd s o t 1.13 Coût & finance Méthodes de conception et de contrôle des 1.10 Périmètre et livrables livrables Méthodes de contrôle de planning 1.11 Planning & phases projet Méthodes de contrôle de ressource 1.12 Ressources Méthodes de détection de défauts et méthodes 1.05 Qualité de correction de défauts Méthodes de planification 1.11 Planning & phases projet to e e tc n u s ' g me tt n q Méh d s te h i e d ru nai a o 2.10 Argumentation Méthodologie, techniques et outils de 3.02 Orientation programme management de programme Méthodologie, techniques et outils de 3.01 Orientation projet management de projet Modèles de cycle de vie 1.11 Planning & phases projet Modèles de décision 1.06 Organisation projet Modèles de maturité 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille Modèles de motivation 2.02 Engagement & motivation Modèles de phases 1.11 Planning & phases projet modèles de rôle projet 3.08 Gestion du personnel Modèles financiers 1.13 Coût & finance, 3.10 Finance Modèles financiers 3.10 Finance Modèles mentaux 2.03 Self control Motivation 2.01 Leadership, 2.12 Conflits & crises Négociation 2.04 Affirmation de soi, 2.10 Argumentation Nouvelles combinaisons 2.07 Créativité Optimisme 2.07 Créativité Organigramme 1.06 Organisation projet Organigramme des tâches 1.09 Structures projet Organisations orientées projet 3.06 Business ui te h i e d v l t nqualitative l s q O t e tc n u s ' a ai é u o 1.04 Risques & opportunités des risques ui te h i e d v l t nquantitative l s q O t e tc n u s ' a ai é u o 1.04 Risques & opportunités des risques ui te h i e dd ni ai e r q e l s q i f o i s O t e tc n u s 'e tc t nd s i u s 1.04 Risques & opportunités AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 114 sur 136 ElementclesNCBV3vd u et e ' pi u d f e c s ' e d u e t f O v r r d s r a x i rn e d g , e é â .6 u et e ' pi u e t 20 O v r r d s r e r, ' i tt n e u l, e eg n d oe o l io g ne d r nai s x ee d rli , e culture et de handicap Partenariats stratégiques 1.14 Achats & contrat parties prenantes 1.01 Réussite du management de projet Pénalités 1.14 Achats & contrat, 1.21 Arrêt Pensée holistique 2.07 Créativité Pensée structurée et systématique 2.10 Argumentation Pensée systémique 1.08 Résolution de problème Personnalité 2.04 Affirmation de soi Perspicacité 2.05 Gestion de stress Plan comptable 1.13 Coût & finance l ' a t n i n e na n i r Pa dmp c e v o n me tl 3.07 Santé, sûreté, sécurité & environnement Plan de communication 1.18 Communication Plan de management de projet et plan de 1.01 Réussite du management de projet projet Plan de management de projet/programme 1.19 Lancement Plan de management des parties prenantes 1.02 Parties prenantes Plan de sécurité et sûreté 3.07 Santé, sûreté, sécurité & environnement Plan stratégique et étude de faisabilité pour un 3.02 Orientation programme organisme Planification de chemin critique 1.11 Planning & phases projet Planification de scénario 1.04 Risques & opportunités 2.10 Argumentation planification des ressources projet 3.08 Gestion du personnel Planification et contractualisation dans le 1.01 Réussite du management de projet management de projet Planification et contrôle de budget 3.10 Finance Planification et organisation 2.13 Fiabilité Plans de projet 1.03 Exigences projet & objectifs Plans de réponse aux aléas. 1.04 Risques & opportunités l s t tg u s e ' g n me a r q p n s aé i e d lra i o s 3.03 Orientation portefeuille Position du projet dans le programme, le 1.02 Parties prenantes tog n ai u u i s ' s o portefeuille e lra i t nd b s e s n Préparation de scenarii 2.13 Fiabilité Présentation personnelle 2.14 Appréciation des valeurs Présentations 1.18 Communication Prévision 1.16 Contrôle & rapports Prévision de coût final 1.13 Coût & finance Principe de découpage 1.04 Risques & opportunités Procédures de recette et de test 1.14 Achats & contrat Procédures opérationnelles standard 1.05 Qualité Procédures, processus 1.06 Organisation projet rc su d p e d fe a Po e s s ' p l ' f or 1.14 Achats & contrat rc su d nr r e e e s Po e s s ' t pi 3.02 Orientation programme 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille Processus de décision organisationnel 3.05 Organisation permanente Processus de management de la qualité 1.05 Qualité Productivité 2.09 Efficience Produits et services nouveaux ou modifiés et 1.10 Périmètre et livrables leurs fonctions Propriétaires de risques et opportunités 1.04 Risques & opportunités AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 115 sur 136 ElementclesNCBV3vd Propriété intellectuelle 3.11 Juridique Provision 1.16 Contrôle & rapports Puissance 2.01 Leadership Raisonnement 2.10 Argumentation Réalisé 1.16 Contrôle & rapports ' t re e e s Re-conception de processus d nrpi 3.01 Orientation projet Re-conception de produit 1.15 Evolutions Reconnaissance 2.01 Leadership Référencement et mesure 2.09 Efficience Réfléchir en terme de projet complet puis de 1.08 Résolution de problème détails et vice versa e ad u l R g r s r' a t mp i c 2.14 Appréciation des valeurs è l e pai e d c a e q R g s t rt u s ' h t a 1.14 Achats & contrat Relations 2.04 Affirmation de soi Réseau des parties prenantes 2.13 Fiabilité Réseaux internes et externes 1.02 Parties prenantes Réserves pour aléas sur les coûts et délais 1.04 Risques & opportunités Résolution de problème 2.11 Négociation Respect 2.15 Ethique Responsabilité 2.02 Engagement & motivation 3.11 Juridique Responsabilité de ses actions 2.14 Appréciation des valeurs Ressources financières 1.13 Coût & finance Ressources humaines dans les organisations 3.06 Business temporaires Retour 2.01 Leadership Réunions 1.18 Communication Revitalisation 2.05 Gestion de stress revue de conformité contractuelles, procédure 1.20 Clôture de recette et tests Revue de performance de contrat 1.14 Achats & contrat Revues de sécurité et sûreté 3.07 Santé, sûreté, sécurité & environnement Risque résiduel et plan de secours 1.04 Risques & opportunités Santé 3.07 Santé, sûreté, sécurité & environnement Satisfaction client 1.17 Information & documentation 3.07 Systèmes, produits & technologies Sécurité Sécurité et confidentialité 1.18 Communication Self-control 2.04 Affirmation de soi Self-management 2.03 Self-control Sémantique 1.17 Information & documentation Sensibilité politique 2.14 Appréciation des valeurs Sensibilité sociale 2.14 Appréciation des valeurs Séparation géographique 1.07 Travail en équipe Solidarité 2.15 Ethique Standards et réglementations 3.11 Juridique 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille Standards moraux 2.15 Ethique Statut de projet 1.16 Contrôle & rapports stratégie de communication vers les parties 1.02 Parties prenantes prenantes Stratégie de projet 1.03 Exigences projet & objectifs AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 116 sur 136 ElementclesNCBV3vd t é i t t c e d ra i a e r u Srtg e s u trs ' g n me o s 3.05 Organisation permanente Stratégies et plans de réponse aux risques et 1.04 Risques & opportunités opportunités t t e 'fr t n t l e n g me t1.17 Information & documentation uu i o Src r dnomai e p nd ma a e na Structures de coûts 1.13 Coût & finance Structures hiérarchiques et non hiérarchiques 1.09 Structures projet Structures multi-dimensionnelles 1.09 Structures projet Style de management 2.13 Fiabilité Styles de leadership 2.01 Leadership Suivi 1.16 Contrôle & rapports Systèmes de codification 1.09 Structures projet Systèmes et technologie 3.04 Mise en oeuvre de projet, programme & portefeuille Tarifs de ressources 1.12 Ressources eh i e d vl tn q é u o T c n u s ' a ai 3.08 Gestion du personnel Techniques de créativité 2.07 Créativité Techniques de négociation 2.11 Négociation Ténacité 2.01 Leadership Termes de contrat, pénalités 1.20 Clôture Théorie des systèmes 3.07 Systèmes, produits & technologies Tolérance aux erreurs 2.13 Fiabilité Transmission au client 1.17 Information & documentation Transmission de documents 1.20 Clôture Transparence u e t .6 u et e ' pi 21 ti e 20 O v r r d s r, .5Eh u q Travail en équipe 2.03 Self-control Travail sous stress 2.03 Self-control Trésorerie 3.10 Finance valeur acquise 1.13 Coût & finance Valeur monétaire attendue 1.04 Risques & opportunités Verbalisation et visualisation des objectifs 2.02 Engagement & motivation, 2.07 Créativité Vision 2.01 Leadership Volume tampon de ressources 1.12 Ressources AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 117 sur 136 ElementclesNCBV3vd v e 'n e l e r iae eai s n o Annexe 2 : u de s mbed spicp lsrlt n ' nx a ' s mb e Les tables de ln e e2 fournissent une vue d n e ledes relations entre un élément de compétence et les autres. Dans une situation concrète de projet, programme ou portefeuille, plusieurs éléments de compétence seront en ' é général considérés. L valuation des compétences prend en compte ces relations entre éléments. a s' , s e t n pi i l s n lt s a sa e ci i e h q e l n d o ée c . n I e ao C npe ié po é D n l B l rl i s r c a s o ts e d n l d sr t nd c a u é me t ec mp tn e U e n p e i i u e i r t n i ot tss e d n l n d ompétence contribue ca gf e relation pri i l s n i q ed snomai smp r ne i u s ' é me t ec f o a s u é ' c mpse n d nautre élément de compétence. a i beaucoup à lco ls me t ' u ' s tr a s Le but de ces relations principales entre éléments de compétence es t d sie le lecteur dans lp lai a i o ' pc t n des éléments de compétences dans des situations concrètes. Dans ces situations, un élément seul n s pase 't approprié, plusieurs éléments de compétence sont pertinents pour identifier les tâches de management de projet, ' i aeur ul i pour lancer les actions nécessaires et pour évaluer les résultats. Seul lts t décide du nombre et du choix des éléments de compétence pertinents. La liste contenue dans la description des éléments de compétence est dn u un sélection générale. Elle est relativement longue et peut être réduite en fonction des besoins ' esituation concrète. Les relations mises en évidence fonctionnent en principe dans les deux sens. Toutefois, le poids de cette relation e t t i e t o re e e e r t o r' t rDans les tables les relations réciproques sont marquées par e f é p u êr d frn p u l rc v u e p u lmetu. é e X. x a e t n e i a se e s e 'é t ' ao t un `'Les relations unilatérales essentielles sont marquées par un ` ; l rl i s ld n l s n d ll n é me 'é é me t de compétence figurant en ligne (texte figurant dans la première colonne) vers ll n de compétence noté en ' eautre colonne. u tête d n AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 118 sur 136 ElementclesNCBV3vd Annexe 2.1 : Tableau des relations principales technique ­technique Compétences techniques 1.01 Réussite du management de projet 1.17 Information & documentation 1.03 Exigences projet & objectifs 1.11 Planning & phases projet 1.08 Résolution de problème 1.04 Risque et opportunité 1.10 Périmètre & livrables 1.16 Contrôle & rapports 1.06 Organisation projet 1.02 Parties prenantes 1.07 Travail en équipe 1.14 Achats & contrat 1.18 Communication 1.09 Structure projet 1.13 Coût & finance 1.15 Changement 1.12 Ressources 1.19 Lancement 1.20 Clôture 1.05 Qualité 1.21 Arrêt Compétences techniques 1.01 Réussite du X X x x X x x management de projet 1.02 Parties prenantes X X X x x x x x X 1.03 Exigences projet x X x X x x X & objectifs 1.04 Risque et x X x X X X opportunité 1.05 Qualité X X X X 1.06 Organisation X X x x projet 1.07 Travail en équipe x X x x x 1.08 Résolution de x x x x x problème 1.09 Structure projet x X x x x x x 1.10 Périmètre & x x X x X x x x x livrables 1.11 Planning & x x x x X x x phases projet 1.12 Ressources x X x 1.13 Coût & finance x x x X X X x x x X 1.14 Achats & contrat x x X x x x 1.15 Changement X x x x x X 1.16 Contrôle & x X X X X X Rapports 1.17 Information & x x x X x x x documentation 1.18 Communication X X x X x x x 1.19 Lancement x x x x x x 1.20 Clôture x x x x 1.21 Arrêt x X X x x X x x AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 119 sur 136 ElementclesNCBV3vd Annexe 2.2 : Tableau des relations principales comportemental & contextuel ­technique Compétences techniques 1.01 Réussite du management 1.11 Planning & phases projet 1.08 Résolution de problème 1.04 Risque et opportunité 1.10 Périmètre & livrables 1.16 Contrôle & rapports 1.06 Organisation projet 1.03 Exigences projet & 1.02 Parties prenantes 1.07 Travail en équipe 1.14 Achats & contrat 1.18 Communication 1.09 Structure projet 1.13 Coût & finance 1.17 Information & 1.15 Changement 1.12 Ressources 1.19 Lancement documentation 1.20 Clôture 1.05 Qualité 1.21 Arrêt de projet objectifs Compétences comportementales 2.01 Leadership x x x X 2.02 Engagement & motivation x x x x x X x x 2.03 Self-control x x X x x x x 2.04 Affirmation de soi x x x x x 2.05 gestion de stress x X X x .6 u et e ' pi u e t 20 O v r r d s r x x x x 2.07 Créativité x x x x X x 2.08 Orientation résultat X x x x x x x x x X 2.09 Efficience X x x x x x 2.10 Argumentation x x x x x x x 2.11 Négociation x x x X 2.12 Conflits & crises X x X x x 2.13 Fiabilité x x x x x X 2.14 Appréciation des valeurs x x x X x x x x 2.15 Ethique X x X x x x Compétences contextuelles 3.01 Orientation projet x x x x x x 3.02 Orientation programme x X X x x 3.03 Orientation portefeuille x X x x x x x .4 s n ve e P e 30 Mi e oeu r d P P x X x x x x X X 3.05 Organisation permanente X x X x X x x x x 3.06 Business x X X x x x 3.07 Systèmes, produits & x X X X x X technologies 3.08 Management du x X x X personnel 3.09 Santé, sûreté, sécurité & x X x x environnement 3.10 Finance x x X x x X 3.11 Juridique x x X AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 120 sur 136 ElementclesNCBV3vd Annexe 2.3 a : Tableau des relations principales technique ­comportemental & contextuel Compétences comportementales 2.02 Engagement & motivation 2.14 Appréciation des valeurs e t 2.08 Orientation résultat .6 u et e ' pi 20 O v r r d s r 2.04 Affirmation de soi 2.05 gestion de stress 2.12 Conflits & crises 2.10 Argumentation 2.11 Négociation 2.03 Self-control 2.01 Leadership 2.09 Efficience 2.07 Créativité u 2.13 Fiabilité 2.15 Ethique Compétences techniques 1.01 Réussite du management de projet x x x X 1.02 Parties prenantes X x x X 1.03 Exigences projet & objectifs x x 1.04 Risque et opportunité X 1.05 Qualité x 1.06 Organisation projet x X X x 1.07 Travail en équipe x X x 1.08 Résolution de problème x x x 1.09 Structure projet x x 1.10 Périm. & livrables x x 1.11 Planning & phases projet x x 1.12 Ressources x x 1.13 Coût & finance x x 1.14 Achats & contrat X 1.15 Changement x x 1.16 Contrôle & rapports X 1.17 Information & documentation X x 1.18 Communication X x 1.19 Lancement X 1.20 Clôture 1.21 Arrêt x X X x AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 121 sur 136 ElementclesNCBV3vd Annexe 2.3b : Tableau des relations principales technique - comportemental & contextuel Compétences contextuelles 3.07 Systèmes, produits & technologies 3.09 Santé, sûreté, sécurité & env. 3.08 Management du personnel 3.05 Organisation permanente 30 Mi e oeu r d P P 3.02 Orientation programme 3.03 Orientation portefeuille .4 s n ve e P 3.01 Orientation projet 3.11 Juridique 3.06 Business 3.10 Finance e Compétences techniques 1.01 Réussite du management de projet x 1.02 Parties prenantes X X 1.03 Exigences projet & objectifs x x X X 1.04 Risque et opportunité x x 1.05 Qualité x X X x 1.06 Organisation projet X x 1.07 Travail en équipe x X 1.08 Résolution de problème X 1.09 Structure projet X x 1.10 Périm. & livrables X x 1.11 Planning & phases projet x x 1.12 Ressources X 1.13 Coût & finance x X X x 1.14 Achats & contrat x x 1.15 Changement x 1.16 Contrôle & rapports x 1.17 Information & documentation x X x 1.18 Communication x x x 1.19 Lancement X 1.20 Clôture X 1.21 Arrêt x x AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 122 sur 136 ElementclesNCBV3vd Annexe 2.4a : Tableau des relations principales comportementales & contextuelles ­comportementales & contextuelles Compétences comportementales 2.02 Engagement & motivation 2.14 Appréciation des valeurs e t 2.08 Orientation résultat .6 u et e ' pi 20 O v r r d s r 2.04 Affirmation de soi 2.05 gestion de stress 2.12 Conflits & crises 2.10 Argumentation 2.11 Négociation 2.03 Self-control 2.01 Leadership 2.09 Efficience 2.07 Créativité u 2.13 Fiabilité 2.15 Ethique Compétences comportementales 2.01 Leadership X x x X X x 2.02 Engagement & motivation X X x 2.03 Self-control x x x x 2.04 Assertivité X X x 2.05 Relaxation x x x x 2.06 Ouverture x X 2.07 Créativité x X 2.08 Orientation résultat X x X x X x 2.09 Efficacité x x X X 2.10 Dialectique x x X x 2.11 Négociation x x x x x x x 2.12 Conflits & crises X x x x x x 2.13 Fiabilité x x x 2.14 Appréciation des valeurs x x x x X 2.15 Ethique x X Compétences contextuelles 3.01 Orientation projet x x 3.02 Orientation programme x 3.03 Orientation portefeuille x .4 s n ve e P e 30 Mi e oeu r d P P X x x x 3.05 Organisation permanente x x X x 3.06 Business x x x x X x 3.07 Systèmes, produits, technos X x x 3.08 Management du personnel x x x 3.09 SSSE x 3.10 Finance x 3.11 Juridique x x X AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 123 sur 136 ElementclesNCBV3vd Annexe 2.4b : Tableau des relations principales comportementales & contextuelles ­comportementales & contextuelles Compétences contextuelles 3.09 Santé, sûreté, sécurité & env. 3.08 Management du personnel 3.05 Organisation permanente 30 Mi e oeu r d P P 3.02 Orientation programme 3.03 Orientation portefeuille .4 s n ve e P 3.07 Systèmes, produits & 3.01 Orientation projet 3.11 Juridique 3.06 Business 3.10 Finance technologies e Compétences comportementales 2.01 Leadership x x 2.02 Engagement & motivation x x x 2.03 Self-control x x x 2.04 Assertivité x x x 2.05 Relaxation x 2.06 Ouverture x X 2.07 Créativité x X 2.08 Orientation résultat x x 2.09 Efficacité X 2.10 Dialectique x x 2.11 Négociation x x 2.12 Conflits & crises X 2.13 Fiabilité X 2.14 Appréciation des valeurs x x x 2.15 Ethique x x Compétences contextuelles 3.01 Orientation projet X X 3.02 Orientation programme x 3.03 Orientation portefeuille X x X x x .4 s n ve e P e 30 Mi e oeu r d P P X x X x x 3.05 Organisation permanente X X 3.06 Business X X x 3.07 Systèmes, produits, technos x x x x 3.08 Management du personnel X x 3.09 SSSE x 3.10 Finance X 3.11 Juridique AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 124 sur 136 ElementclesNCBV3vd Annexe 3 : Tableaux de correspondance avec les normes AFNOR du management de projet Annexe 3.1 Tableau trié par norme Afnor Norme AFNOR ICB V3 FD X50-115_Management de projet_Introduction Préambule FD X50-115_Management de projet_1 Domaine d'application Préambule FD X50-115_Management de projet_2 Références normatives 5 FD X50-115_Management de projet_3 Termes et définitions N/A FD X50-115_Management de projet_4.1 Projet 2.7 FD X50-115_Management de projet_4.2 Management de projet 2.8 FD X50-115_Management de projet_4.3 Direction de projet 2.8 FD X50-115_Management de projet_4.4 Gestion de projet 2.8 FD X50-115_Management de projet_4.5.1 Prise en compte des caractéristiques du projet 2.7 FD X50-115_Management de projet_4.5.2 Capitalisation d'expérience 4.1.2 FD X50-115_Management de projet_4.5.3 Compétence des personnes 2.1 FD X50-114_Management de projet_4.5.4 Mesure de la performance du management de projet 4.3.02 FD X50-115_Management de projet_4.5.4 Mesure de la performance du management de projet 4.3.03 FD X50-115_Management de projet_5 Organisation des documents normatifs N/A FD X50-115_Management de projet_Bibliographie N/A FD X50-115_Management de projet_Index bilingue des termes définis N/A FD X50-116_Management par projets_Avant propos Préambule FD X50-116_Management par projets_Introduction 2.7 FD X50-116_Management par projets_1 Domaine d'application Préambule FD X50-116_Management par projets_2 Références normatives 5 FD X50-116_Management par projets_3 Termes et définitions N/A FD X50-116_Management par projets_4.1 Problématique du management par projets 4.3.03 AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 125 sur 136 ElementclesNCBV3vd FD X50-116_Management par projets_4.2 Principaux résultats attendus 2.7 FD X50-116_Management par projets_4.3 Principales caractéristiques d'un organisme fonctionnant en 2.8 management par projets FD X50-116_Management par projets_4.4 Management d'un organisme fonctionnant en management pa 4.3.05 projets FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalités selon les secteurs d'activité 4.3.04 FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalités selon les secteurs d'activité 4.3.05 FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalités selon les secteurs d'activité 4.3.06 ve FD X50-116_Management par projets_5 Mise en oeu r du management par projets 4.3.06 FD X50-116_Management par projets_5.1 Phases projet 4.3.07 FD X50-116_Management par projets_5.2 Période opérationnelle 4.3.05 FD X50-116_Management par projets_5.3 Rôle et comportement attendus du dirigeant en management 4.2.01 par projets FD X50-117_Management par projets_5.3 Rôle et comportement attendus du dirigeant en management 4.2.02 par projets FD X50-116_Management par projets_5.4 Rôle et comportement attendus du personnel en management 4.3.08 par projets FD X50-116_Management par projets_Annexe A Modèle de maturité N/A FD X50-116_Management par projets_Annexe B Les processus dans un organisme N/A en management par projets FD X50-116_Management par projets_Bibliographie N/A FD X50-117_Management des risques_Avant propos Préambule FD X50-117_Management des risques_Introduction 4.1.01 FD X50-117_Management des risques_1 Domaine d'application 4.1.04 FD X50-117_Management des risques_2 Références normatives 5 FD X50-117_Management des risques_3 Termes et définitions N/A FD X50-117_Management des risques_4 Positionnement dans le management de projet 4.1.04 FD X50-117_Management des risques_4 4.1.04 FD X50-117_Management des risques_4.2 Pendant le déroulement du projet 4.1.04 FD X50-117_Management des risques_5 Définition et caractéristiques des risques d'un projet 4.1.04 FD X50-117_Management des risques_6.1 Fonctions et missions respectives - Direction de projet 4.1.04 AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 126 sur 136 ElementclesNCBV3vd FD X50-118_Management des risques_6.2 Fonctions et missions respectives - Gestion de projet N/A FD X50-117_Management des risques_7 Processus de management des risques d'un projet 4.1.04 FD X50-117_Management des risques_8 Documentation pour le management des risques d'un projet 4.1.04 ve FD X50-117_Management des risques_9 Recommandation de mise en oeu r d'une démarche de 4.1.04 management des risques FD X50-117_Management des risques_Annexe 6 Processus de management des risques d'un projet 4.1.04 FD X50-117_Management des risques_Bibliographie N/A FD X50-117_Management des risques_Indexe bilingue des termes définis N/A FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Avant propos Préambule FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Introduction Préambule FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_1 Domaine d'application 4.1.05 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_2 Références normatives 5 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_3 Termes et définitions N/A FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4 Caractéristiques principales d'un projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.1 Le projet 2.7 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.2 Les organismes clients et 4.1.02 réalisateurs FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.3 Les parties intéressées du projet 4.1.02 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problématique du projet 4.1.01 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problématique du projet 4.1.03 FD X50-120_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problématique du projet 4.3.06 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5 Déroulement d'un projet 4.1.03 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.1 Objectifs et principes 4.1.03 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.1 Objectifs et principes 4.1.06 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.2 Le développement du contenu du 4.1.1 projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3 Les grandes phases décisionnelles 4.1.09 du projet FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3 Les grandes phases décisionnelles 4.1.11 du projet AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 127 sur 136 ElementclesNCBV3vd FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.1 Phase d'initialisation 4.1.09 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.1 Phase d'initialisation 4.1.19 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.2 Phase de préparation 4.1.09 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.3 Phase de réalisation 4.1.09 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.4 Phase de clôture 4.1.09 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.4 Phase de clôture 4.1.20 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.4 Arrêt de projet 4.1.21 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succès et pièges à éviter4.1.01 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succès et pièges à éviter4.1.03 FD X50-120_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succès et pièges à éviter4.1.04 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6 Recommandations relatives aux N/A principales activités du management d'un projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.1 Management global du projet 4.1.01 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.2 Management du contenu du projet 4.1.09 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.3 Management des délais 4.1.11 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.4 Management des coûts 4.1.13 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.5 Management des ressources 4.1.12 matérielles et financières FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_6.5 Management des ressources 4.1.13 matérielles et financières FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.6 Management des ressources 4.1.12 humaines FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.7 Management de la communication 4.1.17 de la documentation FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_6.7 Management de la communication 4.1.18 de la documentation FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.8 Management des risques 4.1.04 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.9 Management des achats et des 4.1.14 approvisionnements FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe A Sommaire indicatif d'un plan N/A de management de projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe B Exemple de structuration d'u N/A projet de réalisation de produit FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe C Exemple de plan du N/A document de cadrage d'un projet AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 128 sur 136 ElementclesNCBV3vd FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe D Correspondance avec les N/A processus du FD ISO 10006 FD X50-137_Management des coûts_Avant propos Préambule FD X50-137_Management des coûts_Introduction Préambule FD X50-137_Management des coûts_1 Domaine d'application 4.1.05 FD X50-137_Management des coûts_2 Références normatives 5 FD X50-137_Management des coûts_3 Termes et définitions N/A FD X50-137_Management des coûts_4 Enjeux et finalités 4.1.13 FD X50-137_Management des coûts_5 Processus de management d'un projet: intégration du 4.1.13 management des coûts FD X50-137_Management des coûts_6 Activités de management des coûts 4.1.13 FD X50-137_Management des coûts_7 Liens avec les autres domaines d'activité Annexe 2 FD X50-137_Management des coûts_8 Liens avec les autres fonctions de l'organisme Annexe 2 FD X50-137_Management des coûts_9 Outils informatiques N/A FD X50-137_Management des coûts_Bibliographie N/A FD X50-138_Management des délais_Avant propos Préambule FD X50-138_Management des délais_Introduction Préambule FD X50-138_Management des délais_1 Domaine d'application 4.1.05 FD X50-138_Management des délais_2 Références normatives 5 FD X50-138_Management des délais_3 Termes et définitions N/A FD X50-138_Management des délais_4 Enjeux et finalités 4.1.11 FD X50-138_Management des délais_5 Les principes du management des délais 4.1.11 FD X50-138_Management des délais_6 Le processus de management des délais 4.1.11 FD X50-138_Management des délais_7 Recommandations 4.1.09 FD X50-138_Management des délais_8 Recommandations 4.1.11 FD X50-138_Management des délais_8 Outils informatiques N/A FD X50-138_Management des délais_Annexe A N/A AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 129 sur 136 ElementclesNCBV3vd FD X50-138_Management des délais_Annexe B N/A FD X50-138_Management des délais_Annexe C N/A FD X50-138_Management des délais_Annexe D N/A FD X50-138_Management des délais_Annexe E N/A FD X50-138_Management des délais_Bibliographie N/A FD X50-138_Management des délais_Index N/A AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 130 sur 136 ElementclesNCBV3vd 'B I Annexe 3.2 Tableau trié par élément de lC Norme AFNOR ICB V3 FD X50-115_Management de projet_Introduction 2.1 FD X50-115_Management de projet_1 Domaine d'application 2.7 FD X50-115_Management de projet_2 Références normatives 2.7 FD X50-115_Management de projet_3 Termes et définitions 2.7 FD X50-115_Management de projet_4.1 Projet 2.7 FD X50-115_Management de projet_4.2 Management de projet 2.7 FD X50-115_Management de projet_4.3 Direction de projet 2.8 FD X50-115_Management de projet_4.4 Gestion de projet 2.8 FD X50-115_Management de projet_4.5.1 Prise en compte des caractéristiques du projet 2.8 FD X50-115_Management de projet_4.5.2 Capitalisation d'expérience 2.8 FD X50-115_Management de projet_4.5.3 Compétence des personnes 5 FD X50-114_Management de projet_4.5.4 Mesure de la performance du management de projet 5 FD X50-115_Management de projet_4.5.4 Mesure de la performance du management de projet 5 FD X50-115_Management de projet_5 Organisation des documents normatifs 5 FD X50-115_Management de projet_Bibliographie 5 FD X50-115_Management de projet_Index bilingue des termes définis 5 FD X50-116_Management par projets_Avant propos 4.1.01 FD X50-116_Management par projets_Introduction 4.1.01 FD X50-116_Management par projets_1 Domaine d'application 4.1.01 FD X50-116_Management par projets_2 Références normatives 4.1.01 FD X50-116_Management par projets_3 Termes et définitions 4.1.02 FD X50-116_Management par projets_4.1 Problématique du management par projets 4.1.02 FD X50-116_Management par projets_4.2 Principaux résultats attendus 4.1.03 AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 131 sur 136 ElementclesNCBV3vd FD X50-116_Management par projets_4.3 Principales caractéristiques d'un organisme fonctionnant en 4.1.03 management par projets FD X50-116_Management par projets_4.4 Management d'un organisme fonctionnant en management pa 4.1.03 projets FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalités selon les secteurs d'activité 4.1.03 FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalités selon les secteurs d'activité 4.1.04 FD X50-116_Management par projets_4.5 Enjeux et finalités selon les secteurs d'activité 4.1.04 ve FD X50-116_Management par projets_5 Mise en oeu r du management par projets 4.1.04 FD X50-116_Management par projets_5.1 Phases projet 4.1.04 FD X50-116_Management par projets_5.2 Période opérationnelle 4.1.04 FD X50-116_Management par projets_5.3 Rôle et comportement attendus du dirigeant en management 4.1.04 par projets FD X50-117_Management par projets_5.3 Rôle et comportement attendus du dirigeant en management 4.1.04 par projets FD X50-116_Management par projets_5.4 Rôle et comportement attendus du personnel en management 4.1.04 par projets FD X50-116_Management par projets_Annexe A Modèle de maturité 4.1.04 FD X50-116_Management par projets_Annexe B Les processus dans un organisme en management 4.1.04 par projets FD X50-116_Management par projets_Bibliographie 4.1.04 FD X50-117_Management des risques_Avant propos 4.1.04 FD X50-117_Management des risques_Introduction 4.1.05 FD X50-117_Management des risques_1 Domaine d'application 4.1.05 FD X50-117_Management des risques_2 Références normatives 4.1.05 FD X50-117_Management des risques_3 Termes et définitions 4.1.06 FD X50-117_Management des risques_4 Positionnement dans le management de projet 4.1.09 FD X50-117_Management des risques_4 4.1.09 FD X50-117_Management des risques_4.2 Pendant le déroulement du projet 4.1.09 FD X50-117_Management des risques_5 Définition et caractéristiques des risques d'un projet 4.1.09 FD X50-117_Management des risques_6.1 Fonctions et missions respectives - Direction de projet 4.1.09 FD X50-118_Management des risques_6.2 Fonctions et missions respectives - Gestion de projet 4.1.09 AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 132 sur 136 ElementclesNCBV3vd FD X50-117_Management des risques_7 Processus de management des risques d'un projet 4.1.09 FD X50-117_Management des risques_8 Documentation pour le management des risques d'un projet 4.1.1 ve FD X50-117_Management des risques_9 Recommandation de mise en oeu r d'une démarche de 4.1.11 management des risques FD X50-117_Management des risques_Annexe 6 Processus de management des risques d'un projet 4.1.11 FD X50-117_Management des risques_Bibliographie 4.1.11 FD X50-117_Management des risques_Indexe bilingue des termes définis 4.1.11 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Avant propos 4.1.11 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Introduction 4.1.11 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_1 Domaine d'application 4.1.12 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_2 Références normatives 4.1.12 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_3 Termes et définitions 4.1.13 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4 Caractéristiques principales d'un projet 4.1.13 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.1 Le projet 4.1.13 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.2 Les organismes clients et 4.1.13 réalisateurs FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.3 Les parties intéressées du projet 4.1.13 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problématique du projet 4.1.14 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problématique du projet 4.1.17 FD X50-120_Recommandations pour le management d'un projet_4.4 La problématique du projet 4.1.18 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5 Déroulement d'un projet 4.1.19 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.1 Objectifs et principes 4.1.2 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.1 Objectifs et principes 4.1.20 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.2 Le développement du contenu du 4.1.21 projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3 Les grandes phases décisionnelles 4.2.01 du projet FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3 Les grandes phases décisionnelles 4.2.02 du projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.1 Phase d'initialisation 4.3.02 AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 133 sur 136 ElementclesNCBV3vd FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.1 Phase d'initialisation 4.3.03 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.2 Phase de préparation 4.3.03 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.3 Phase de réalisation 4.3.04 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.4 Phase de clôture 4.3.05 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.3.4 Phase de clôture 4.3.05 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.4 Arrêt de projet 4.3.05 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succès et pièges à éviter4.3.06 FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succès et pièges à éviter4.3.06 FD X50-120_Recommandations pour le management d'un projet_5.5 Facteurs de succès et pièges à éviter4.3.06 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6 Recommandations relatives aux 4.3.07 principales activités du management d'un projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.1 Management global du projet 4.3.08 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.2 Management du contenu du projet Annexe 2 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.3 Management des délais Annexe 2 FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.4 Management des coûts N/A FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.5 Management des ressources N/A matérielles et financières FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_6.5 Management des ressources N/A matérielles et financières FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.6 Management des ressources N/A humaines FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.7 Management de la communication N/A de la documentation FD X50-119_Recommandations pour le management d'un projet_6.7 Management de la communication N/A de la documentation FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.8 Management des risques N/A FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_6.9 Management des achats et des N/A approvisionnements FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe A Sommaire indicatif d'un plan N/A de management de projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe B Exemple de structuration d'u N/A projet de réalisation de produit FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe C Exemple de plan du N/A document de cadrage d'un projet FD X50-118_Recommandations pour le management d'un projet_Annexe D Correspondance avec les N/A processus du FD ISO 10006 AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 134 sur 136 ElementclesNCBV3vd FD X50-137_Management des coûts_Avant propos N/A FD X50-137_Management des coûts_Introduction N/A FD X50-137_Management des coûts_1 Domaine d'application N/A FD X50-137_Management des coûts_2 Références normatives N/A FD X50-137_Management des coûts_3 Termes et définitions N/A FD X50-137_Management des coûts_4 Enjeux et finalités N/A FD X50-137_Management des coûts_5 Processus de management d'un projet: intégration du N/A management des coûts FD X50-137_Management des coûts_6 Activités de management des coûts N/A FD X50-137_Management des coûts_7 Liens avec les autres domaines d'activité N/A FD X50-137_Management des coûts_8 Liens avec les autres fonctions de l'organisme N/A FD X50-137_Management des coûts_9 Outils informatiques N/A FD X50-137_Management des coûts_Bibliographie N/A FD X50-138_Management des délais_Avant propos N/A FD X50-138_Management des délais_Introduction N/A FD X50-138_Management des délais_1 Domaine d'application N/A FD X50-138_Management des délais_2 Références normatives N/A FD X50-138_Management des délais_3 Termes et définitions N/A FD X50-138_Management des délais_4 Enjeux et finalités N/A FD X50-138_Management des délais_5 Les principes du management des délais N/A FD X50-138_Management des délais_6 Le processus de management des délais Préambule FD X50-138_Management des délais_7 Recommandations Préambule FD X50-138_Management des délais_8 Recommandations Préambule FD X50-138_Management des délais_8 Outils informatiques Préambule FD X50-138_Management des délais_Annexe A Préambule FD X50-138_Management des délais_Annexe B Préambule AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 135 sur 136 ElementclesNCBV3vd FD X50-138_Management des délais_Annexe C Préambule FD X50-138_Management des délais_Annexe D Préambule FD X50-138_Management des délais_Annexe E Préambule FD X50-138_Management des délais_Bibliographie Préambule FD X50-138_Management des délais_Index Préambule AFITEP ­Concepts clés et Description des éléments de compétence du NCB3 ­version de travail Page 136 sur 136 ElementclesNCBV3vd